Mark Balabanian, recém-designado COO da Accunote, perguntou-se como um gerente pode ajudar uma equipe Scrum. De seus contatos anteriores com equipes Scrum ele pensava que Scrum era apenas uma ferramenta para proteger os desenvolvedores da gerência, forçando os gerentes a interagir com os desenvolvedores em seus termos. Agora ele está lendo “Agile Software Development with Scrum” por Ken Schwaber e Mike Beedle para melhorar seu entendimento sobre Scrum. Entretanto, o livro não cobre em grandes detalhes o papel do gerenciamento e então Mark questionou sobre o que ele deveria fazer.
Cory Foy sugere que há duas coisas principais que a gerência pode oferecer: Visão e Apoio Organizacional (ex. remoção de impedimentos). Para a primeira, ele sugere seguir o exemplo da Toyota com seu papel de Chief Engineer (descrito em detalhes no: The Toyota Product Development System). Para Cory, um Engenheiro Chefe deve ter “visão e estratégia, com conhecimento suficiente para ser capaz de traduzir aquilo em conceitos do dia-a-dia”. Alguém capaz de dirigir visão e objetivo comum ao longo de todos os produtos e projetos da empresa. Um modelo que ele tem visto isso é o Process/Purpose Model:
O conceito aqui é que cada característica do sistema seja pontuado de acordo com criticalidade e sua diferenciação no mercado. O ponto chave é que muito poucas coisas deveriam acabar indo parar no quadrante superior esquerdo – basicamente aquelas coisas que você poria em um quadro de avisos. E de um ponto de v ista executivo, alguém precisa garantir que a organização esteja trabalhando nas coisas certas e entregando o valor certo no tempo certo.
Peter Stevens sumariza a visão de Cory com três principais pontos para o gerenciamento e em seguida acrescenta seu próprio:
- Prover Visão, Foco & Direcionamento para toda a empresa ou para todo o setor
- Criar um Ambiente Produtivo e Remover Impedimentos
- Criar uma Cultura da Excelência - extendida para incluir Honestidade, Franqueza, Coragem, Confiança e Responsabilidade Fiscal.
- Autoconhecimento (imagino que isto esteja relacionado à honestidade).
Alguns dos maiores gerentes são senhores respeitados com larga experiência e compreensão sobre seus campos de atuação. Eu imagino que era isso que a Toyota tinha em mente com sua visão de Engenheiro Chefe. Mas existem outros gerentes que não têm lá tanta competência, talvez porque tenham sido promovidos prematuramente, e estão mais propensos a criar perturbação do que intervenção verdadeiramente útil.
John Galvin dá algumas sugestões:
- Agilidade não é apenas uma questão do desenvolvimento, mas algo que se aplica a toda a organização. Se a equipe de desenvolvimento se torna ágil, mas a Gerência de Produto não, então eles certamente irão atravancar a equipe de desenvolvimento.
- Agilidade necessita de uma grande mudança cultural ao longo da organização em termos de abertura e honestidade. Não subestime a quantidade de trabalho envolvida.
- Cada departamento será afetado. O RH vai precisar de novas maneiras de lidar com revisões de desempenho, planos de carreira, etc.
Por último, em seu artigo, “The Manager's Role in Agile”, Lyssa Adkins e Michael apresentam uma saudável lista de verificação para Gerentes Ágeis:
- Você está catalizando mudanças na organização para suportar os valores ágeis e começando uma triagem na cultura da organização sobre entrega de valor?
- Você remove dificuldades e impedimentos de forma significativa para as equipes ágeis? A equipe reconhece você como um facilitador e um líder mais do que como um gerente?
- Você é capaz de distribuir recursos com eficiência pelas equipes para maximizar a entrega de valor, ao invés de gerar batalhas pela utilização de recursos?
- Seu sistema de gerenciamento de desempenho auxilia as equipes a atingir seu melhor desempenho ao avaliar suficientemente tanto as contribuições individuais quanto das equipes?
- Você utiliza métricas para ajudar as equipes a aprimorar sua performance e para ajudar os líderes seniores a tomar decisões para otimizar a entrega de valor?
- Sua organização toma decisões frequentes sobre portifólio de projeto baseadas em valor e não apenas de acordo com prazo e orçamento?
- Você tem ajudando seus colaboradores internos a criar processos enxutos para ficar em sintonia com as equipes ágeis, ao invés de tolerar ver a velocidade de sua equipe se arrastar?
- Como seus fornecedores são encorajados a trabalhar de forma ágil? Seu outsorcing ajuda ou atrapalha suas equipes ágeis?
O que você sugeriria para o Mark?
Anteriormente no InfoQ: What is the Role of a Manager in an Agile Organization, Mary Poppendieck on The Role of Leadership in Software Development, Managers in Scrum e Collaborative Leadership and Collaborative Management