Agile ao redor do mundo - uma jornada de descoberta

Pessoas em diferentes partes do mundo exibem comportamentos que podem se encaixar com o modelo Agile ou podem ter uma cultura que gera seu impedimento. David Spinks e Glaudia Califano estão viajando pelo mundo tentando explorar como as diferentes culturas nacionais afetam a implantação do modelo Agile.

Spinks e Califano encontraram muitas sutilezas culturais, por exemplo, descobriram que na América do Sul, construir relacionamentos para benefício mútuo a longo prazo é uma crença norteadora. Então, compararam isso com os costumes nos EUA e Reino Unido, onde o lucro imediato é visto como algo importante. Essas crenças têm um grande impacto na dinâmica do relacionamento entre as equipes de desenvolvimento de fornecedores e os proprietários dos produtos dos clientes.

Outro exemplo da jornada é que, nas culturas asiáticas, a tomada de decisões é mais orientada por consenso, logo, é necessária uma grande mudança cultural para abraçar o proprietário do produto como o único tomador de decisão.

Uma das coisas que Spinks e Califano aprenderam durante a jornada é que o contexto é fundamental. Só porque um conjunto de práticas e técnicas funcionou para uma equipe não significa que pode ser bem-sucedidas em outro lugar. Para eles, sua jornada reforçou a importância do aprendizado contínuo e da construção de um amplo conjunto de ferramentas e opções que podem ser experimentadas em diferentes contextos.

David Spinks e Glaudia Califano, são coaches Agile, e palestraram sobre o modelo Agile na Agile Greece Summit 2019. O InfoQ os entrevistou sobre como a cultura afeta a implantação do Agile, como podemos lidar com as diferenças no estilo de comunicação, as vantagens e os desafios das equipes pop-ups e como manter equipes multiculturais.

InfoQ: O que os motivou a viajar pelo mundo para visitar empresas que estão usando metodologias ágeis no dia a dia?

Glaudia Califano: Nascida e criada na Holanda, em uma família metade holandesa e metade italiana, morando e trabalhando atualmente no Reino Unido, notei realmente diferenças culturais no dia-a-dia. Em 2013, fiz uma pausa no cargo de Scrum Master no Reino Unido e fui para o Peru por meio ano para ensinar inglês e trabalhar no jardim de infância uma vez por semana. Trabalhar no Peru e morar com uma família local me expôs novamente a conviver uma cultura diferente. A família em particular é um conceito muito importante para os peruanos, e notei como tendem a colocar as necessidades da família antes das necessidades do indivíduo. A construção de relacionamentos é importante e geralmente baseada na confiança. Lembro-me do primeiro dia de trabalho no jardim de infância, quando o intervalo chegou, todas as crianças saíram da sala de aula e entraram no mercado. Fiquei horrorizada com o pensamento de todos os perigos a que essas crianças podem estar expostas, porém, me tranquilizei rapidamente, pois as famílias trabalhavam no mercado e ficavam de olho nos filhos um dos outros. Senti que havia um alto senso de comunidade e responsabilidade social compartilhada, o que me levou a pensar em como esses comportamentos culturais que experimentei no Peru se encaixam bem com a mentalidade e os valores do ágil. Isso desencadeou a ideia de fazer mais pesquisas.

David Spinks: Como Glaudia, além de ser um agilista apaixonado, sou um viajante talentoso. Nos conhecemos enquanto trabalhávamos como Scrum Masters na mesma empresa. Glaudia me contou sobre a ideia e continuamos discutindo como as pessoas em diferentes partes do mundo exibiam comportamentos que pareciam ser um bom ajuste ou um impedimento às formas de trabalho do Agile. Por exemplo, as pessoas latinas são muito motivadas por relacionamentos e abertas. Em comparação, os asiáticos tendem a ser mais reservados.

Embora tenhamos encontrado alguns estudos nessa área, não conseguimos encontrar ninguém que tivesse viajado e conversado diretamente com o objetivo de fazer observações de campo. Decidimos, então, pesquisar, iniciando uma jornada para responder à pergunta: "Como a cultura nacional afeta a implantação do modelo Agile nas empresas?"

InfoQ: Como a cultura afeta a adoção do Agile?

Spinks: Primeiro vamos falar sobre o que entendemos por cultura. A cultura é composta por diversos fatores, assim como a nacionalidade, nossa profissão, idade, sexo, crenças políticas e formação socioeconômica e muitas outras coisas que contribuem para a nossa cultura como indivíduos. Além disso, as organizações formam a própria cultura interna. A maneira como os seres humanos se comportam e interagem é resultado da cultura, e esses comportamentos afetam inevitavelmente como o Agile é implementado na prática.

Califano: Para nos guiar na jornada de pesquisa transcultural, aproveitamos muitos aspectos do Modelo Lewis, criado por Richard D. Lewis, um especialista em linguística e interculturalidade. O modelo baseia-se em dados extraídos de 50.000 executivos em cursos residenciais e em mais de 150.000 questionários online de 68 nacionalidades diferentes. Lewis viveu e trabalhou em vários países durante a carreira, além de identificar as três categorias distintas a seguir, baseadas não em nacionalidade ou religião, mas em comportamento:

Ativo linear: Planejadores altamente organizados, orientados à tarefa, que concluem as cadeias de ação fazendo uma coisa de cada vez, preferencialmente de acordo com uma agenda linear.

Multi-ativo: Pessoas emocionais, eloquentes e impulsivas que atribuem grande importância à família, sentimentos, relacionamentos e pessoas em geral. Essas pessoas se sentem à vontade para fazer muitas coisas ao mesmo tempo e são péssimos seguidores de agendas estritas.

Reativo: Bons ouvintes, que raramente iniciam uma ação ou discussão, preferindo primeiro ouvir e estabelecer a posição do outro, depois reagem formando a própria opinião.

É importante notar que o Modelo de Lewis é relativo, pessoas de diferentes culturas mostrarão uma mistura de comportamento dos três tipos, é apenas uma questão de quão dominantes são. Aplicados em escala nacional, os países do Norte da Europa e dos EUA são ativos e lineares, os países latinos como Espanha, Itália e da América do Sul são muito multi-ativos, enquanto os países do Extremo Oriente, como Japão, Vietnã e China, são altamente ativos e reativos. O modelo é um artefato vivo e é atualizado regularmente conforme o panorama global muda.

Vimos desafios e padrões comuns em todo o mundo, no entanto, também observamos diferenças entre os tipos culturais que Lewis descreve. Alguns exemplos são as empresas e equipes que visitamos na Argentina, onde pareciam confortáveis com as experiências e realmente adotaram o valor do Agile na colaboração do cliente sobre a negociação de contratos. As equipes não tinham medo de apresentar ideias, mas era necessária atenção extra para garantir o foco.

No Reino Unido, temos um legado de práticas de gerenciamento "taylorista". Para capacitar as equipes, essa abordagem precisa ser desaprendida para que o modelo Agile funcione conforme o esperado, e isso pode ser um desafio. O Reino Unido também é um dos países mais "individualistas", onde as pessoas gostam de trabalhar com a própria especialidade e tendem a se concentrar na progressão da própria carreira. Isso torna a colaboração um grande desafio. Em partes da Ásia, vimos alta colaboração em equipes, como no Japão, onde a mob programming é usada, os funcionários são muito leais à empresa e os funcionários não trocam de empresa com frequência. Nas culturas reativas, é muito importante não ser imoral ou antiético. A reputação é fundamental, o que pode tornar assustadora a experiência e a entrega incremental.

Spinks: Também descobrimos que fatores econômicos podem ter um impacto significativo. Estamos convencidos de que algumas empresas são tão ricas que se tornaram complacentes, ou seja, não há urgência em se mudar a cultura e o desperdício pode ser tolerado. Essas organizações podem se safar disso por um tempo determinado. Os países em desenvolvimento e as empresas menores, precisam ser mais enxutos e adaptáveis às mudanças nas condições.

No nível das pessoas, quando estamos falando de países em desenvolvimento, os trabalhadores possuem famílias que precisam ajudar e possuem pouco estado de bem-estar social garantidores de segurança. O medo do fracasso e as repercussões desempenham um papel importante no comportamento em muitos lugares.

InfoQ: Quais são as principais diferenças nos estilos de comunicação nas diferentes culturas? Como podemos lidar com essas diferenças?

Spinks: Sendo britânico, nunca apreciei o impacto do uso da fala codificada. Por exemplo, dizemos coisas como "Hmm, interessante...", enquanto isso quer dizer "isso é uma ideia estúpida". Ou "vamos conversar sobre isso no futuro", quando está óbvio que não temos intenção de conversar sobre esse assunto. Vindo de outra cultura, Glaudia está muito mais acostumada com as pessoas falando o que pensam e dizendo o que querem realmente dizer. E então temos uma cultura como a japonesa, onde muito da comunicação é não verbal, através da linguagem corporal e do que não é dito.

O primeiro passo para lidar com essas diferenças é construir entendimento. Podemos olhar para outras pessoas e considerá-las excêntricas ou difíceis, porque o estilo de comunicação é diferente do nosso. Mas se construirmos o entendimento, poderemos ter mais simpatia uns com os outros e aprender a nos comunicar melhor com outros pares.

Califano: Em certas culturas, a vida social e profissional das pessoas está muito interligada. Isso afeta os estilos e os métodos de comunicação. Por exemplo, em certas partes da América do Sul, vimos que as pessoas preferem a comunicação pessoal, mesmo quando as empresas ofereciam aos funcionários a opção de trabalhar em casa, ainda preferiam estar presentes no escritório. As pessoas sentem que os colegas fazem parte da "família". Nos países mais "individualistas" e baseados em fatos, onde a vida social e profissional são mantidas separadas, as pessoas têm menos problemas em compartilhar as opiniões com os colegas. Nas culturas em que as linhas pessoais e profissionais não são tão claras, as emoções são tratadas com mais cuidado. As pessoas não querem magoar os amigos e "familiares", então isso pode impactar discussões retrospectivas, por exemplo.

Spinks: O conhecimento dessa sensibilidade permite que os facilitadores personalizem o formato das retrospectivas, por exemplo, o uso de metáforas, a coleta de dados anonimamente ou exercícios que se concentram em fatos de algo que aconteceu enquanto evitam emoções. Em outro exemplo, encontramos um Scrum Master das Filipinas que havia se mudado para o Japão, uma cultura em que as emoções estão muito reservadas, ela usou o formato retrospectivo Glad, Mad, Sad que teve consequências desastrosas, pois a equipe se sentia desconfortável com a linguagem emotiva e não desejava se abrir. Foi então que, percebendo o erro, tentou utilizar as expressões Iniciar, Parar, Continuar nas demais vezes, o que levou a discussões muito mais abertas.

InfoQ: Como o conceito de equipes pop-ups funciona? Quais são as vantagens e os desafios deste modelo?

Spinks: No ágil, promovemos a estabilidade das equipes, pois permanecendo juntas por períodos significativos de tempo possuem mais chances de aprender a se unir, aprender onde estão os pontos fortes e fracos uns dos outros e também a alcançar estados de desempenho mais alto. A realidade, entretanto, e certamente também a experiência de várias pessoas em diversas empresas, é que as equipes se diluem e os membros são movidos à medida que os projetos terminam e as demandas mudam. O conceito de "equipe pop-up" é manter o time unido o máximo de tempo possível movendo as pessoas como uma única unidade. Portanto, quando um engajamento de projeto ou cliente terminar, em vez de dissolver a equipe, mantemos os membros juntos e movemos todo mundo para o próximo projeto.

Percebo que o principal desafio é encontrar as pessoas certas que não são apenas altamente qualificadas e dispostas a aprender continuamente, mas que também se encaixam no grupo, tendo o equilíbrio certo para lidar com qualquer coisa que apareça para trabalharem.

Califano: É interessante ver o conceito de equipes pop-up surgir de maneira independente em diferentes partes do mundo. Vimos diferentes empresas em Cingapura e no Reino Unido adotando esse modelo, por exemplo. A vantagem das equipes pop-up é que podem entrar em ação, sabem do que são capazes e não precisam passar pelo estágio de formação que ocorre quando as novas equipes se reúnem e precisam descobrir como podem trabalhar de maneira efetiva juntos.

Ouvimos dizer que existe uma escassez de pessoas talentosas em todas as partes do mundo. Na verdade o desafio é encontrar pessoas e incentivá-las de tal maneira que permaneçam na mesma empresa. Provavelmente é mais desafiador em algumas culturas, por exemplo, aquelas de natureza mais "individualista", como falado anteriormente.

InfoQ: O que é necessário para estabelecer uma equipe multicultural?

Califano: Para responder a essa pergunta, preciso primeiro falar um pouco da minha experiência. As diferenças culturais nos dão o maior potencial de criação de valor, ampliando nossa perspectiva e afetando a forma como percebemos coletivamente, interpretamos as coisas, tomamos decisões e executamos idéias. A ampla perspectiva das equipes multiculturais nos fornece uma riqueza de materiais para criar abordagens inovadoras e superar desafios complexos.

No entanto, várias pesquisas mostram que em muitos casos, as equipes multiculturais apresentam pior desempenho do que as equipes homogêneas e, em alguns casos apenas, superam as equipes homogêneas. Joseph J. DiStefano e Martha L. Maznevski realizaram várias pesquisas para determinar o que distinguia os de baixa performance dos de alta. No artigo "Creating Value with Diverse Teams in Global Management", publicado em 2000, chegaram à conclusão de que as equipes multiculturais vêm em três modelos.

Os Destruidores: Equipes multiculturais com baixa confiança, estereótipos culturais negativos onde as decisões de "equipe" são tomadas pelo gerente ou por um líder formal sem uma discussão genuína entre os membros da equipe. Resultado: baixo desempenho.

Os Equalizadores: as equipes se consideram boas, no entanto, são times que suprimem as diferenças culturais para facilitar os processos que por sua vez, suprimem as diferenças de ideias e perspectivas. Resultado: Mediocracia.

Os Criadores: equipes que reconhecem, aceitam e nutrem explicitamente as diferenças culturais e as incorporam em todas as particularidades do processo da equipe. Os membros da equipe respeitam as habilidades uns dos outros. Resultado: Equipes que criam produtos de alto valor para comercializar rapidamente.

Para estabelecer uma equipe como os "criadores", a chave não está na composição ou nas habilidades técnicas da equipe, mas na maneira como os membros se entendem, incorporam e fazem bom proveito das diferenças.

Spinks: Para mim, isso é tudo sobre construção de compreensão e empatia.

Em seu artigo, DiStefano e Martha L. Maznevski falam sobre o uso dos três princípios, "Mapeamento", "Ponte" e "Integração" para criar equipes multiculturais do tipo "criadores" de alto valor e sucesso. As equipes reconhecem objetivamente as diferenças e o impacto que têm. Ao mapear deliberadamente essas diferenças, desenvolvem uma compreensão e apreciação de como essas diferenças afetam o trabalho em equipe. Em seguida, encontram maneiras de preencher as lacunas de comunicação de maneira que explicitamente levem em conta as diferenças. Finalmente, durante a integração, desenvolvem essas idéias para gerenciar a participação e resolver as divergências. Por exemplo, alguém da equipe pode pertencer a uma cultura em que a fala não é o método escolhido para mostrar o ponto de vista, e está acostumado a adiar aqueles que têm autoridade. Esses membros podem se sentir desconfortáveis ​​se forem solicitados se expor e dizer o que pensam nos eventos de retrospectivas ou no planejamento das sprints, por exemplo. Coletar informações anonimamente ou permitir que as pessoas discutam em pares pode ser o tipo de adaptação necessária neste caso.

Tudo isso com o objetivo compartilhado de melhorar a colaboração para que a equipe ofereça as soluções mais valiosas e de alta qualidade possíveis.

InfoQ: O que aprenderam com a jornada ágil?

Califano: Fiquei impressionado com a generosidade das empresas em abrir as portas para nós. Por coincidência, começamos na Argentina ao mesmo tempo em que todos os membros do conselho da Aliança Ágil decidiram vir a Buenos Aires para um café da manhã. Fomos autorizados a participar, e assim, conhecemos grandes pessoas. A primeira empresa que nos convidou a conhecer suas instalações foi a 10 Pines, em Buenos Aires, conhecida como "la empresa sin jefes", a empresa sem gerentes, em português. Aquela visita, vendo a verdadeira autogestão, causou uma impressão duradoura em nós e nos preparou com boas expectativas para o resto da viagem.

Spinks: Aprendemos muito durante a jornada, com várias coisas interessantes que as equipes ágil ao redor do mundo estão fazendo, desde organizações que praticam a holacracia, até aquelas que usam técnicas de gerenciamento de mudanças lean. Existe uma riqueza de conhecimentos e experiências que a comunidade global precisa compartilhar e aprender uns com os outros.

Finalmente, reconhecemos que a adoção de métodos ágeis é uma mudança de cultura em si, e é difícil para qualquer cultura. Entretanto, removendo barreiras culturais e implementando adaptações culturais, a adoção pode ser bem-sucedida em qualquer lugar.

Referências:

• 10pines: O que significa "Sem chefes"?
• O Modelo de Lewis - Dimensões do Comportamento
• Criando valor com diversas equipes em gerenciamento global (download em PDF)

Sobre os Entrevistados

Glaudia Califano trabalha com equipes em várias capacidades, desde oficinas facilitadoras até envolvimento profundo. Isso inclui fornecer às organizações orientações sobre práticas, métodos, estruturas e ferramentas ágeis, para envolver com sucesso as pessoas em geral. Ao longo dos anos, adquiriu conhecimento e experiência em todo o espectro ágil. Califano é instrutora profissional de Scrum (Scrum.org), instrutora autorizada pela ICAgile, instrutora Kanban credenciada (AKT), instrutora certificada de DevOps (DOI), facilitadora certificada da LEGO® Serious Play® e instrutora intercultural do modelo Lewis .

A experiência profissional de David Spinks abrange os papéis de coach ágil, Scrum Master, gerente de entrega de serviços Kanban, líder de equipe e desenvolvedor de software em uma variedade de setores, incluindo finanças, comércio eletrônico, habitação social e educação. É um instrutor profissional de Scrum no Scrum.org, um instrutor Kanban credenciado na Lean Kanban University e um instrutor autorizado pela ICAgile.