Perguntas e respostas sobre o livro Liderança Agile Leadership in Practice - Applying Management 3.0

O livro Agile Leadership in Practice - Applying Management 3.0, de Dominik Maximini, é um relatório da experiência da transformação ágil da NovaTec. Maximini compartilhou as experiências com a aplicação de princípios e práticas do Management 3.0, com histórias de sucesso, de falhas e aprendizados.

Os leitores do InfoQ podem baixar uma amostra do Livro Agile Leadership in Practice - Applying Management 3.0.

O InfoQ entrevistou Dominik Maximini perguntando sobre a construção de confiança em equipes, a experiência com as fórmulas salariais, como é a mentalidade do líder ágil, como criar felicidade entre os funcionários e os clientes, alguns conselhos sobre delegação, como usar o Kanban e o Scrum para organizar o trabalho de gerenciamento e os aprendizados com as práticas de gerenciamento 3.0.

InfoQ: O que o motivou a escrever este livro?

Dominik Maximini: Venho aplicando as práticas ágeis de liderança e gerenciamento 3.0 há vários anos. Para aprimorar ainda mais o conhecimento e aplicá-lo à nossa situação, estava procurando estudos de caso de longo prazo, mas não consegui encontrar nenhum. Imaginei que, se era interessante para mim, também seria para outras pessoas.

InfoQ: Para quem se destina?

Maximini: Para todas as pessoas que desejam mudar uma organização de dentro para fora, com foco na liderança ágil.

InfoQ: O que o motivou a experimentar as práticas do Management 3.0?

Maximini: Há muitos anos atrás, conheci Jurgen Appelo durante uma conferência assistindo a uma de suas palestras e posteriormente entrei em um debate um tanto acalorado com ele. Antes disso, ignorava o Management 3.0, porém, naquele dia, decidi me aprofundar nos conceitos, ler o livro sobre o assunto e começar a testar as ideias com a equipe. Algumas experiências foram bem-sucedidas e divertidas, por isso continuamos.

InfoQ: Como podemos criar a confiança nas equipes?

Maximini: A confiança é um tópico importante, porém, difícil. Precisamos trabalhar constantemente nisso, caso contrário, a confiança pode iludir a equipe. A fórmula para criar confiança é bastante simples: passar tempo juntos, no sucesso e nas falhas, dividir o suor e as lágrimas. Se pudermos relacionar tudo isso a um objetivo comum e a valores compartilhados, provavelmente criaremos a confiança ao longo do tempo.

Inicialmente, ações simples como desenhar mapas pessoais, uma prática do Management 3.0, podem despertar confiança na equipe. Os membros podem fazer isso sozinhos, com ou sem aprovação da gerência. Entretanto, a confiança da equipe é altamente dependente do líder, logo, se não dermos o exemplo, a confiança nunca florescerá.

Ao falar sobre das "obrigações que devem ser feitas", também precisamos considerar as "obrigações que não devem ser feitas" na construção da confiança. O passo mais importante e simples é não enviar emails sobre assuntos sérios antes de discuti-los pessoalmente. Quantas vezes recebemos um email e o sentimos como se fosse um tapa na cara, enquanto a pessoa que o enviou nem percebeu como o conteúdo nos machucou. Quando falamos cara a cara, é menos provável que isso aconteça. Além disso, os emails tendem a nos incomodar por vários dias antes que qualquer conflito emergente deles seja resolvido. Em uma discussão pessoal, isso pode ser esclarecido rapidamente.

InfoQ: O que podemos aprender ao experimentar a prática das Fórmulas Salariais na equipe?

Maximini: Essa foi uma experiência humilhante. Para nós, o salário provou ser o tópico mais sensível de todos, por isso, falhamos várias vezes. Quando começamos o experimento, acreditávamos que as pessoas aproveitariam a oportunidade de definir o próprio sistema salarial, porém, estávamos errados. Nos esforçamos muito para definir uma fórmula que atendesse a todos os critérios definidos pela equipe. Em seguida, fizemos um período de equilíbrio onde garantimos que ninguém ganharia menos do que antes e os números correspondiam ao nosso entendimento da distribuição justa do dinheiro. Por fim, as pessoas foram solicitadas a colocar os próprios números na fórmula (por exemplo, anos de experiência, nível de conhecimento, entre outras informações) para experimentar os efeitos dela. Apenas alguns membros da equipe fizeram e não falaram nada sobre o assunto. Medos sem fundamento dominavam a discussão e mantinham todos com as costas na parede. No final, abandonamos o experimento porque o maior medo não pôde ser enfrentado, o de pessoas que estavam ganhando mais dinheiro do que deveriam e não queriam ser expostas.

Hoje, vários anos depois, simplificamos os salários, diminuindo a diferença. Estamos realizando um experimento e ainda observamos o sentimento de medo nos circundando. Parece que o salário é um grande problema para o grupo, mesmo para equipes ágeis auto-organizadas e experientes.

O que funciona muito bem na nossa equipe é a realização de workshops abertos de 360 graus para determinar o desempenho individual e os salários sugeridos. Então, como gerente responsável, analiso os salários sugeridos, às vezes os ajusto e decido qual será o valor final. Não é tão ágil quanto gostaria, mas a abordagem é aceita por todos.

InfoQ: No livro foi mencionado que para os papéis de liderança, a mentalidade certa é mais importante do que as habilidades, pois habilidades podem ser aprendidas durante o tempo. Quais são os principais aspectos da mentalidade de um líder ágil?

Maximini: Paixão por pessoas e pela agilidade é a chave do sucesso. Além disso, um líder ágil precisa sempre procurar soluções ao invés de problemas. Tem a ver com propriedade, nós tomamos os problemas nas mãos e os resolvemos, ou choramos porque o mundo lançou um problema no nosso colo? Um líder ágil também quer capacitar as pessoas em vez de acreditar que é a mais inteligente da sala. Isso também envolve a motivação inerente à melhoria contínua. Um líder ágil não pode apenas "fazer" a agilidade, mas também deve ser ágil. Isso significa reflexão constante sobre si mesmo, inspeção e adaptação. Por exemplo, recentemente percebi que não estava fazendo bem uma parte do trabalho. Enquanto forneci às minhas equipes o que fazer, não lhes disse por que precisávamos daquilo. Faltava a conexão com a visão e os valores. Quando percebi isso, rapidamente alterei o modo de agir, significando que precisava alterar as prioridades de tudo no calendário para ter o tempo necessário para servir melhor às equipes. Ao mesmo tempo, percebi que ninguém havia me dito que tinha um problema nessa função, o que me levou a supor que poderíamos ter um problema de segurança psicológica nas equipes. Enquanto todos foram rápidos em recusar o serviço quando foi solicitado, ainda estamos tentando nos aprofundar para chegarmos ao fundo disso, mesmo que seja apenas para garantir que não perdemos algo importante. Isso está acontecendo neste exato momento. O resultado desse processo provavelmente resultará em vários itens no meu backlog de aprendizado.

InfoQ: O que podemos fazer para criar felicidade entre os funcionários e os clientes?

Maximini: Funcionários felizes geram clientes satisfeitos. É por isso que focamos um pouco mais nos colaboradores. Apesar de agradarmos nossos clientes, fornecendo excelentes resultados de uma maneira altamente flexível (por exemplo, contratos que permitem que os clientes paguem com base na satisfação), fazemos bem mais pelos funcionários. De fato, isso significa envolver mais os colaboradores, e fazemos isso, incluindo-os na maioria das decisões e, inclusive, introduzimos um programa de participação de funcionários (chamado SMILE, que não é um acrônimo, mas ilustra o que queremos que seja alcançado), onde todos podem discutir e votar nas ideias. Isto é patrocinado por um orçamento bastante alto, completamente gerenciado pelos próprios funcionários. Também fazemos pesquisas trimestrais sobre felicidade com um NPS simples, seguido pela pergunta: "Por que escolheu esse valor?"

Essas respostas nos permitem focar no que os funcionários precisam. São um convite à discussão e, simplesmente por levar os funcionários a sério, a felicidade aumenta.

Um exemplo do que resultou dessas pesquisas é o modelo de tempo de trabalho. Alguns anos atrás, todos os funcionários tinham permissão para faltar até quatro dias, se houvessem banco de horas. Nossos funcionários não gostaram nada disso. Envolvemos todo mundo, discutimos as opções e, no final, alteramos para "pode usar quantos dias de compensação desejar, desde que atinja as metas monetárias". Isso funcionou muito melhor.

InfoQ: Quais os benefícios que os Comitês de Delegação do Management 3.0 trouxeram?

Maximini: Delegation Boards e Delegation Poker são as práticas mais aplicadas na vida diária em equipe. Sempre que percebemos que o poder de decisão não está no lugar correto, colocamos o tópico em discussão e o colocamos no poker. Podemos ler os detalhes no capítulo de amostra anexado a este artigo.

O principal benefício que isso nos dá é a transparência. Todos conversamos sobre os mesmos assuntos, em vez de seguirmos suposições. O maior valor vem da discussão durante o Delegation Poker: Aprendemos porque queremos mudar ou manter um certo nível de decisão. Por exemplo, em nossa última sessão, a equipe queria que as decisões da equipe (quem vai para qual cliente) passassem de quatro (número de pessoas que está participando e eu tenho direito de veto) para sete. Não concordo com essa mudança, embora os casos padrões funcionem neste modelo, às vezes temos cenários difíceis em que os colegas escolhem a saída mais fácil em vez de aderir a estratégia da organização. Agora todo mundo sabe o que é necessário para aumentar o nível de decisão, podendo agir de acordo.

InfoQ: Como podemos usar o Kanban e o Scrum para organizar o trabalho de gerenciamento?

Maximini: Tentamos praticar o que pregamos. Temos que considerar dois níveis de gerenciamento aqui: a equipe e a organização. No nível da equipe, estamos fazendo o Scrum para nos organizar. Os sprints mensais começavam com um planejamento e terminavam com uma revisão e retrospectiva. Funciona muito bem e somos capazes de organizar a maioria das atividades de gerenciamento relacionadas à equipe desta forma. Como gerente, preencho a função de proprietário do produto. Como estamos falando de gerenciamento de equipes, isso significa, preencher a lista de pendências do produto com itens focados na estratégia do produto, atividades importantes de vendas, contratação e educação, workshops definidos por equipes e etc.

O trabalho de gerenciamento em toda a empresa é organizado com o Kanban, porque a disciplina não é alta o suficiente para o Scrum. Sentamo-nos juntos a cada duas semanas com o conselho de administração e discutimos o progresso de nossas tarefas abrangentes de liderança. Entre essas sessões, colaboramos estreitamente para concluir as tarefas. Não definimos papéis especiais lá, é apenas o conselho de administração e o próximo nível de hierarquia deles trabalhando juntos.

InfoQ: Quais são os principais aprendizados ao experimentar as práticas do Management 3.0?

Maximini: O Management 3.0 certamente não é perfeito, mas os princípios por trás dele são extremamente valiosos para nós. Muitas vezes, experimentar ideias do Management 3.0 nos dá novas perspectivas sobre como fazer as coisas. Especialmente em combinação com outros métodos ágeis, como o Scrum, os benefícios se tornam óbvios. Podemos descrever o Management 3.0 como um saco cheio de ideias, pintado em cores do arco-íris. Obviamente, apenas algumas dessas ideias são realmente novas, mas a maneira como são descritas e apresentadas é tão divertida que simplesmente não conseguimos resistir a experimentá-las. Quanto mais tentamos, mais aprendemos e quanto mais aprendemos, melhor nos tornamos no que estamos fazendo. Este é o principal aprendizado. Como líder, consideremos nosso trabalho como uma série altamente complexa de experimentos. É uma jornada de aprendizado que amo fazer.

Sobre o autor

Dominik Maximini é um líder experiente em Agile, coach e praticante de Management 3.0, trabalha na Novatec Consulting, onde ajuda as equipes a descobrir e criar uma maneira mais feliz de trabalhar. Aplica seu conhecimento para introduzir práticas ágeis como Evo, Scrum e Management 3.0 em empresas de tamanhos e focos variados. Também é autor de vários livros e artigos no domínio Agile. Caso tenha vontade de conhecê-lo fora de um compromisso específico de consultoria, está disponível como palestrante.