Entrevista sobre o livro Compass of Agility - Como navegar em tempos de mudanças rápidas

O livro Compass for Agility, de Leila Rao, descreve uma abordagem sobre como criar mudanças em empresas complexas a fim de obter agilidade nos negócios. A bússola consiste em cinco fases: Ideação, Identificação, Captação, Ação e Introspecção. Cada fase possui três técnicas associadas que podem ser usadas para atingir os objetivos da fase. A iteração com essa abordagem de cinco etapas pode desenvolver uma capacidade interna de adaptabilidade e reinvenção.

Os leitores do InfoQ podem baixar um trecho do livro Compass for Agility.

O InfoQ entrevistou Leila Rao sobre a agilidade nos negócios, como a bússola para agilidade funciona, o objetivo da fase de ideação, os landscape diagrams, o caleidoscópio lean, o resultado da fase de captação, os mapas de fluxo de valor, como os métodos ágeis como Scrum ou Kanban se encaixam na fase de ação, sobre os radiadores de informações, como a fase de introspecção se compara as retrospectivas, gamificação, e o que ela aconselha as empresas que desejam melhorar a agilidade.

InfoQ: O que te motivou a escrever o livro?

Leila Rao: O livro foi elaborado para responder como consegui facilitar a realização de valor Agile e Lean em ambientes do governo federal, dos setores público e privado em menos de 90 dias. Além disso, o livro também é minha contribuição para a base de conhecimento da comunidade, porque realmente valorizo a abordagem de aprendizado compartilhado e intrínseco da comunidade Lean e Agile.

InfoQ: Para quem este livro é destinado?

Rao: Para qualquer pessoa envolvida ou interessada em uma abordagem alternativa à transformação organizacional, ou que queira criar ambientes e ecossistemas mais saudáveis, onde as pessoas possam trazer e ser o seu melhor.

InfoQ: Como define a agilidade dos negócios?

Rao: Geralmente, a agilidade nos negócios descreve uma empresa que pode perceber mudanças rapidamente e responder proporcionalmente à mudanças inesperadas, que é o novo normal do mundo de hoje.

A definição de agilidade empresarial é a capacidade de uma empresa de servir como um ecossistema saudável, onde indivíduos e entidades podem ser o seu melhor. Em outras palavras, uma empresa onde as pessoas podem usar todo o seu conhecimento e experiência para aprender, melhorar, iterar, e agregar valor continuamente, entre si e com toda a gama de entidades em sua rede, incluindo clientes, parceiros, fornecedores, stakeholders, e o mundo em geral.

InfoQ: Como funciona a bússola da agilidade?

Rao: O círculo interno representa as cinco fases dessa abordagem, cada uma indicada por uma cor diferente: As três primeiras fases são relacionadas a descoberta e as duas últimas à entrega. Cada fase possui três técnicas associadas, representadas por semicírculos irradiando para fora do círculo. As técnicas são agrupadas por tamanho para indicar o nível de esforço de cada uma.

Cada iteração do compasso exigirá as cinco fases, mas os participantes podem escolher uma técnica para cada fase, para criar uma abordagem mais personalizada.

InfoQ: Por que uma bússola?

Rao: Um roadmap como uma metáfora implica que existem componentes fixos que podem ser identificados e que são universalmente relevantes. Mas no cenário de negócios da atualidade, poucos elementos são estáticos. O mesmo se aplica à uma fórmula como uma metáfora, pois requer um nível de certeza sobre o processo e o resultado que não se aplica à agilidade dos negócios.

Uma bússola pode parecer quase anacrônica na era dos GPS e dos dispositivos de precisão, mas ela é muito mais útil nos terrenos desconhecidos, onde nada é estático e onde não há entidade que construa e mantenha as estradas. E a jornada de cada empresa será única, baseada nos valores e resultados desejados, daí a necessidade de uma bússola, para ter uma abordagem de navegação.

InfoQ: Qual é o objetivo da fase de ideação?

Rao: A ideia é mais do que apenas ter uma visão. É um esforço para estabelecer não apenas o resultado desejado, mas também para entender as implicações do resultado para a empresa e para as pessoas que fazem parte dela. A ideação resulta em um entendimento explícito e compartilhado do "por quê" de qualquer iniciativa de transformação organizacional. As pessoas são mais propensas a responder positivamente aos pedidos de mudanças na forma como pensam, interagem e trabalham, porque entendem o contexto e a intenção. É mais fácil alcançar a agilidade nos negócios quando as pessoas optam por ela deliberadamente.

InfoQ: Como funcionam os diagramas de paisagem?

Rao: Os diagramas de paisagem são um leve esforço para contextualizar cada iniciativa. Facilita a discussão, não apenas do que a empresa está tentando fazer, mas também sobre o motivo e como essa iniciativa é importante, em relação às anteriores. O processo de criação de um diagrama de paisagem mostra qualquer hesitação ou preocupação que os participantes possam ter (geralmente estão ligados a como o motivo pelo qual os esforços anteriores falharam), e a discussão posterior onde esses problemas são capturados tranquiliza os participantes, minimizando assim qualquer resistência.

InfoQ: Por que precisamos identificar tudo o que está sendo feito na fase de identificação?

Rao: O risco de não identificar tudo o que está sendo feito, seja nos níveis estratégico, tático ou operacional, aumenta o desperdício da empresa na forma de trabalho que não foi entregue ao cliente.

Esse é um problema antigo, e é por isso que as abordagens Lean e Agile priorizam a diminuição do trabalho em andamento. O WIP foi aplicado principalmente na equipe ou no nível tático, mas realmente não pensamos nele como um problema no nível estratégico. O caleidoscópio visualiza o WIP em um nível empresarial, para que a liderança possa reconhecer e gerenciar esse tipo de desperdício.

InfoQ: Como o caleidoscópio lean nos ajuda a explorar os fluxos de trabalho?

Rao: Os caleidoscópios têm menos a ver com explorar as nuances de fluxos de trabalho individuais e mais com a visualização de como os vários fluxos de trabalho se sobrepõem e se interconectam. É um pouco análogo a ver uma estrada imediatamente à sua frente e a possibilidade de ver os carros diminuindo e fluindo por todas as faixas, o que obviamente fornece os indicadores principais sobre problemas que podem emergir. Para desenvolver essa analogia, o uso do caleidoscópio em uma empresa pode ajudar a fornecer informações para uma análise adicional sobre o motivo de um determinado fluxo de trabalho estar se movendo com problemas, não devido aos problemas no fluxo de trabalho específico, mas devido a quaisquer outros fluxos de trabalho que possam representar dependências ou outras restrições.

InfoQ: Qual deve ser o resultado da fase de captação?

Rao: O resultado desta fase é um entendimento compartilhado da lacuna entre o estado atual da empresa e o resultado desejado, como uma conscientização da capacidade de preencher essa lacuna para que o esforço seja fundamentado na realidade, não na vontade.

Fazendo uma analogia, seria a mesma coisa que saber se estamos fazendo uma viagem de 80 km, 500 km ou 1500 km para 200 pessoas. E depois que soubermos o tamanho desta viagem, poderemos identificar quais opções estão abertas para nós e quais possuem restrições. Por exemplo, se estivermos planejando uma viagem de 500 km para 200 pessoas e possuirmos apenas 10 carros, será necessário ajustar os parâmetros da viagem, ou obter acesso a mais carros ou outras formas de transporte, ou planejar uma viagem que irá durar bastante tempo, ou escolher outro destino mais próximo.

InfoQ: Como podemos usar mapas de fluxo de valor para aprofundar nossa compreensão dos fluxos de trabalho?

Rao: Nos complexos ambientes de negócios da atualidade, é difícil visualizar ou entender o escopo e as especificidades dos fluxos de trabalho. A maioria das pessoas conhece a parte do todo, mas não tem visibilidade do todo ou de uma única tarefa, o que significa que se torna cada vez mais difícil planejar, adaptar ou responder com eficácia. As pessoas geralmente sentem que não têm controle, ou seja, estão à mercê de fatores desconhecidos onde o trabalho é iniciado ou pausado aleatoriamente, que por sua vez, gera desperdício no nível funcional e emocional.

O processo de criação de um mapa do fluxo de valor ajuda as pessoas a conectarem as peças umas às outras, para que todos possam entender como, quando, e por que elas interagem. Essa visibilidade compartilhada pode ajudar a minimizar o desperdício, aumentar a precisão das previsões e demonstrar o valor da colaboração, o que pode ser a base de uma maneira mais ágil de trabalhar.

InfoQ: Como métodos ágeis como Scrum ou Kanban se encaixam na fase da ação?

Rao: A fase da ação do Compass for Agility é equivalente a uma estrutura Agile focada na entrega, como Scrum ou Kanban, ou pelo menos a essência dessas abordagens, como timeboxing, a desconstrução dos itens de trabalho para o menor valor possível, valor de foco no cliente etc. Essas estruturas ágeis são projetadas para resolver problemas específicos, como o Scrum para reduzir o custo de mudança no desenvolvimento de software, e foram adaptadas com sucesso a outros contextos. Se nosso objetivo é uma empresa sustentável e adaptável, o Scrum ou o Kanban certamente podem fazer parte da equação, mas precisaremos de muito mais do que apenas escalar essas abordagens.

InfoQ: Como os radiadores de informações fornecem transparência ao trabalho que está sendo feito?

Rao: A faceta básica da natureza humana é a existência de preconceitos cognitivos que coletivamente podem explicar a lacuna entre as percepções e memórias, e a realidade desses eventos. Radiadores de informação bem projetados ajudam a diminuir essa lacuna e podem atenuar o efeito dos vieses cognitivos mais comuns, como o Efeito Adesão (ou, Efeito Bandwagon), viés de confirmação, viés de disponibilidade, etc.

Além disso, os radiadores de informações chamam a atenção para gargalos, restrições, trabalho em andamento, ou seja, o lembrete visual é um loop de feedback atraente para mudança de comportamento.

Eles fornecem também um contexto eficaz para examinar o estado atual e explorar alternativas de um contexto neutro ou sistêmico, sem personalizar o processo ou problema.

InfoQ: Como a fase de introspecção se compara às retrospectivas?

Rao: A maioria das retrospectivas ágeis tradicionais concentra-se em revisar o desempenho da equipe com base em momentos anteriores. Isso é instrutivo, obviamente, e pode ajudar na melhoria contínua. Porém, a fase de introspecção é mais ampla, tanto na intenção quanto na execução. A introspecção analisa explicitamente todas as suposições incorporadas à iniciativa atual por meio dos resultados criados em cada uma das quatro primeiras fases da bússola. Esse escopo ampliado aborda alguns dos riscos mais estratégicos nos esforços de mudança organizacional, não apenas os riscos táticos no nível do processo.

Em outras palavras, estamos analisando não apenas o quão bem estamos resolvendo o problema, mas abordando questões mais amplas, como por exemplo se estamos resolvendo o problema certo, ou se este é mesmo o real problema, ou quais outros problemas não estamos resolvendo.

InfoQ: Como podemos usar a gamificação para criar uma experiência compartilhada?

Rao: A gamificação pode fazer parte da criação de uma experiência compartilhada, pois reúne pessoas como criadores e participantes, onde papéis e títulos baseados no trabalho são irrelevantes. As pessoas se conectam como indivíduos, ao invés de serem limitados por sua personalidade de trabalho. A experiência do jogo desencadeia discussões ad hoc à medida que os participantes descobrem novos atributos e habilidades entre si, e o grande volume dessas interações cultiva um ambiente mais colaborativo, com menos silos e maior receptividade à funcionalidades entre papéis.

InfoQ: Qual é o seu conselho para empresas que desejam aumentar sua agilidade?

Rao: Seja explícito no que se entende por agilidade e por que isso importa dentro da empresa. Não existe uma receita de bolo para alcançar a "agilidade", pois a agilidade é uma capacidade organizacional cultivada, que pode oferecer resultados direcionados importantes.

Igualmente importante, precisamos conhecer nosso pessoal e nossa empresa. Como a busca e a realização da agilidade mudam nosso papel e nossas responsabilidades? Que mudanças os colaboradores precisam fazer durante e após a transição? Quais são os custos disso e, estamos preparados para pagar este preço? Tudo bem se não estivermos, mas isso pode significar que nossa meta de agilidade deve ser redefinida para atender ao que temos em mãos.

Sobre a autora

Leila Rao é uma catalisadora para a descoberta e entrega de valores emergentes focados nos indivíduos, equipes, empresas e comunidades. Ela facilita esse resultado, capacitando as pessoas a moldando-as coletiva e positivamente no seu próprio ambiente. Rao ajuda as empresas a fazer uma transição para uma abordagem mais lean e ágil há mais de 15 anos. Seus clientes incluem uma ampla gama de agências governamentais federais, como NASA, FDA e FAA, bem como empresas do setor privado, como AIG, o Federal Reserve Bank de Nova York, e a IHG.