Perguntas e Respostas sobre o livro Digital Transformation at Scale

O livro Digital Transformation at Scale, de Andrew Greenway, Ben Terrett, Mike Bracken e Tom Loosemore, explora o que governos e outras grandes organizações podem fazer para que uma transformação digital aconteça. É baseado na experiência dos autores para projetar e ajudar a fornecer o serviço digital ao governo do Reino Unido (GDS).

O InfoQ entrevistou Greenway sobre as transformações digitais em organizações governamentais.

InfoQ: Por que vocês escreveram este livro?

Andrew Greenway: Depois que deixamos o Serviço Digital do Governo (GDS) do Reino Unido em 2015, sabíamos que havia muitas histórias para contar. Nos encontramos contando a maioria das mesmas histórias de novo e de novo. Escrever um livro foi nossa maneira de captar as lições que parecem se aplicar quase que universalmente a grandes organizações antigas. E, para ser sincero, sempre quis escrever um livro.

InfoQ: Para quem é destinado o livro?

Greenway: Qualquer um que saiba que sua organização está fora de sintonia com a era da internet, e está desesperado para fazer algo a respeito. Há tantas pessoas que emergem de um grande programa que fracassou ou que estão fartas de intermináveis balbuciações de "mudança" da administração sem ver nenhuma evidência real disso. O livro é escrito para pessoas que sabem algo e querem fazer as coisas, em vez de apenas falar sobre elas.

Originalmente, pensamos que seria mais útil para funcionários públicos e oficiais - o governo é o pano de fundo para a maioria das histórias - mas descobrimos que muito do que está no livro se aplica a praticamente qualquer setor que começou sua vida no papel.

InfoQ: Como você define "transformação digital"?

Greenway: Uma organização que está passando pelo processo de aplicação da cultura, práticas, processos e tecnologias da era da Internet para responder às elevadas expectativas das pessoas.

Transformação digital tornou-se uma frase cansada, o que é uma pena. Como qualquer linguagem que tenha algum sucesso refletido, ela virou bastarda e comercializada em semi-obsolescência. Um grande número de trabalhos profundamente medíocres estão acontecendo em nome da "transformação digital" no momento.

Agonizamos um pouco ao colocá-la no título do livro, mas no final decidimos que era melhor tentar reivindicar o termo para algo positivo, ao invés de inventar algum novo jargão que confundiria as pessoas.

InfoQ: Quais razões as organizações governamentais têm para iniciar uma transformação digital?

Greenway: Muitas vezes vem do reconhecimento de que o atual estado das coisas é inaceitável - seja por causa de custos exorbitantes, serviços claramente abaixo do padrão que as pessoas agora esperam, ou por uma falha maciça e visível no programa com impressões digitais de TI. Mais positivamente, pode vir de um líder (nem sempre alguém no topo), que o vê como uma alavanca para mudar radicalmente sua organização para melhor.

A outra coisa é que os governos não têm que começar uma transformação digital. Eles raramente saem do negócio. Você poderia argumentar que a internet não é a ameaça existencial que tem sido para as indústrias tradicionais de mídia, hospitalidade e música, e que está rapidamente se tornando para o varejo, bancos e seguros. Dito isto, os eleitores notam serviços públicos ruins. Quando uma administração é vista como incompetente, ela não tende a sobreviver por muito tempo; isso pode focar mentes.

InfoQ: O que é necessário para iniciar uma transformação digital?

Greenway: Um forte líder político, uma missão ousada, um primeiro projeto realista, mas impactante, e uma equipe excelente, pequena e multidisciplinar.

Essa primeira equipe enviará os primeiros serviços digitais e entregará a cultura inicial do que virá a seguir.

InfoQ: Que ações podem ser feitas em grandes organizações para estabelecer equipes ágeis consistindo de pessoas com as habilidades certas?

Greenway: Para muitas organizações, as equipes ágeis representam uma maneira muito nova de trabalhar. Não é realmente possível aprender isso em uma sala de aula, ou mesmo ser treinado para isso. Para realmente estabelecer agilidade dentro de uma organização, você precisa integrar a equipe completa, não apenas um ou outro ("a unidade de entrega é a equipe" era um mantra GDS). Essa equipe deve ter as condições que lhes permitam entregas rápidas, trabalhar de modo aberto, e tornar-se uma demonstração visível e tangível do que é uma equipe ágil. Parte disso é intensamente prático - ter um espaço de trabalho decente para todos se sentarem juntos, por exemplo. Algumas delas são mais desafiadoras para as instituições - mudar para a governança que é baseada em mostrar e dizer ao invés de orientar através de conselhos é um grande choque cultural para muitos.

Sem essa equipe mostrando o que isso significa de verdade, ágil é apenas palavras em uma página para pessoas, e não são muito claras.

InfoQ: Quais são os principais desafios das transformações digitais nos governos? Como podemos lidar com eles?

Greenway: A inércia é uma coisa difícil de se discutir nos governos; "O modo como as coisas são feitas por aqui" gera um impulso interno e é difícil redirecioná-lo. Muitas das áreas difíceis desafiam isso e escolhem suas batalhas com sabedoria. Você não pode consertar todas as coisas de uma vez só. A complexidade é prima da inércia - tentar coisas novas parece ainda menos atraente quando a vida profissional já está seriamente ocupada e complicada; e os governos são sempre ocupados e complicados.

Lutar contra a inércia muitas vezes se resume a ser impiedosamente focado em entregar coisas que beneficiam o usuário, não os caprichos da organização. Lidar com a complexidade é um caso de ser tão entusiasmado em parar as coisas quanto em criá-las. As pessoas nunca recebem crédito suficiente para parar as coisas, mas fazê-lo bem requer coragem, inovação e criatividade. Trazer simplicidade onde havia caos é um bom teste para saber se a transformação digital é genuína ou não.

InfoQ: Como você pode medir a satisfação do usuário com os serviços digitais fornecidos pelos governos?

Greenway: Com muito cuidado, e com os olhos bem atentos sobre o quanto confiar nesses números.

Incluímos a satisfação do usuário como um dos quatro indicadores de desempenho para todos os serviços digitais novos e re-projetados. Rapidamente descobrimos que não importa o quanto você o mede, os números de satisfação do usuário dizem muito pouco sobre a qualidade real do serviço.

Digamos que você esteja pagando seu imposto online. Não importa quão pioneira seja a experiência digital desse serviço público, poucas pessoas sentirão prazer real com isso. Esse serviço pode ter uma experiência de usuário bem otimizada, mas um número de satisfação deficiente do usuário.

Com o tempo, nos concentramos muito mais em coisas como quantos usuários concluíram com êxito uma transação de ponta a ponta e reduziram o tempo que levavam. Os serviços públicos são diferentes do setor privado nesse aspecto. O número total de usuários e a "rigidez" do serviço geralmente são irrelevantes como medida de desempenho; quando se trata de serviços públicos, os cidadãos querem fazer o que for necessário e continuar com suas vidas.

InfoQ: Como é o padrão de serviço GDS e a qual finalidade ele atende?

Greenway: O padrão era uma lista de critérios que pedimos que todos os serviços digitais novos ou redesenhados atendessem antes que pudessem ser lançados ao público. Esses pontos não eram apenas sobre a aparência e o uso do serviço; também era relatado quem estava na equipe, como eles trabalhavam, que métricas mediam, como asseguravam que o serviço era seguro e assim por diante.

Os próprios critérios foram iterados algumas vezes (e a ideia de um padrão foi adotada em muitos outros países), mas sua intenção é a mesma. Aplicar um padrão é uma maneira prática de mudar as práticas de trabalho em escala. A aplicação é importante. Na maior parte do tempo, nos encontramos dizendo "não" aos serviços de departamentos onde os colegas queriam eliminá-los, mas não tinham o mandato para fazê-lo. Dizer não, ser aberto, honesto e coerente sobre o porquê, é o caminho para mudar o comportamento. Não é um trabalho popular, mas protege as pessoas que estão dispostas e são capazes de trabalhar da maneira certa.

Sobre os autores do livro

Todos os quatro autores são parceiros da Public Digital, uma consultoria que ajuda grandes organizações internacionais, governos e líderes seniores a entregar a transformação digital em grande escala.

Andrew Greenway trabalhou em cinco departamentos governamentais, incluindo o Serviço Digital do Governo, onde liderou a equipe que forneceu o padrão de serviço digital do Reino Unido. Também liderou uma revisão do governo em aplicações da Internet das Coisas, encomendada pelo principal assessor científico do governo pelo primeiro-ministro do Reino Unido em 2014.

Ben Terrett foi diretor de design do Serviço Digital do Governo, onde liderou a equipe de design multidisciplinar da GOV.UK, que ganhou o prêmio de Design do Ano em 2013. Antes de trabalhar no governo, Terrett foi diretor de design da Wieden + Kennedy, e co-fundador do The Newspaper Club. É governador da University of the Arts London, membro do HS2 Design Panel e assessor do London Design Festival. Foi introduzido no Hall da Fama da Design Week em 2017.

Mike Bracken foi nomeado diretor executivo digital do governo do Reino Unido em 2011 e diretor de dados em 2014. Foi responsável por supervisionar e melhorar a entrega digital do governo de serviços públicos. Depois do governo, esteve no conselho do Co-operative Group como diretor digital. Antes de ingressar no serviço público, Bracken realizou transformações em vários setores em mais de uma dúzia de países, inclusive como diretor de desenvolvimento digital na Guardian News & Media. Foi nomeado Diretor Digital do Reino Unido do ano em 2014 e recebeu um CBE.

Tom Loosemore escreveu a Estratégia Digital do Governo do Reino Unido e atuou como vice-diretor do GDS por cinco anos. Liderou o desenvolvimento inicial do GOV.UK. Fora do governo, Loosemore também trabalhou como diretor de estratégia digital no Co-Operative Group, como assessor digital sênior do OFCOM, e foi responsável pela estratégia de Internet da BBC entre 2001 e 2007.