Perguntas e respostas do livro Equipes Distribuídas: Arte de Trabalhar Juntos Fisicamente Distantes

O livro Equipes Distribuídas: A Arte e a Prática de Trabalhar Juntamente Enquanto Fisicamente Distante de John O'Duinn é um guia prático para pessoas que trabalham em equipes distribuídas ou remotas. Ele detalha os benefícios comerciais, sociais e pessoais de equipes distribuídas e fornece sugestões para uma comunicação eficaz, coordenando o trabalho e lidando com situações interpessoais complexas.

Os leitores podem baixar uma amostra do livro.

O InfoQ entrevistou O'Duinn sobre as vantagens e desvantagens dos escritórios de plano aberto, usando diferentes canais de comunicação, como uma única fonte de verdade pode ajudar as equipes distribuídas a colaborar melhor, mantendo as pessoas quando as pessoas trabalham em equipes distribuídas e mantendo uma visão de como a cultura está se desenvolvendo com equipes distribuídas ou remotas.

InfoQ: Como decidiu escrever este livro?

John O'Duinn: Como um cara da computação, quando me encontrei em um papel de liderança em uma organização distribuída no início dos anos 90, não tinha nenhum treinamento sobre como liderar equipes distribuídas. Tive que começar a aprender no trabalho. Essa empresa era fisicamente distribuída. Durante anos trabalhando em várias organizações distribuídas e orientando startups distribuídas, notei padrões de comportamento que funcionavam e não funcionavam. Nas minhas oficinas, vi repetidamente pessoas boas, inteligentes e bem-intencionadas, lutando para inventar maneiras de trabalhar em equipes distribuídas sem um guia prático, para que pudessem descobrir "novos" problemas que já haviam sido descobertos por outros antes delas.

Também fiquei fascinado e surpreso ao perceber que os seres humanos trabalhavam em equipes distribuídas há centenas de anos. Exemplos úteis são detalhados em vários livros de história, mas ainda não estavam sendo discutidos em livros de administração "modernos", então as pessoas estavam repetindo os mesmos erros. Não consegui encontrar outro livro que cobrisse explicitamente este tópico, então decidi escrever meu primeiro livro.

É difícil ter tempo para ler um livro nos dias de hoje - eu sei, tenho muitos livros de leitura parcial. Com isso em mente, projetei explicitamente o livro para facilitar a leitura. O livro é escrito usando palavras inglesas curtas, não em inglês formal. Cada capítulo é curto - geralmente apenas 8 a 10 páginas. Cada capítulo é autônomo. Cada capítulo tem dicas práticas que você pode experimentar no dia seguinte. Eu queria que este fosse um livro que possa ser lido facilmente durante o almoço, tarde da noite - ou no seu trajeto se você tiver um! Espero que este livro ajude as pessoas a cometerem apenas novos erros.

InfoQ: Para quem se destina?

O'Duinn: Se você trabalha, está se juntando ou pensa em começar uma equipe distribuída, este livro é para você. Se você não conseguir alcançar e literalmente tocar todos os seus colegas de trabalho em seus ombros quando precisar fazer uma pergunta, você está em uma equipe distribuída.

É fácil se distrair com discussões sobre tempo integral versus contrato versus trabalho em equipe versus trabalho terceirizado versus onshore/offshore, bem como os benefícios sociais e econômicos de equipes distribuídas. Isso é abordado no livro, mas para essa discussão específica do InfoQ, deixarei de lado esses tópicos administrativos e farei mais o que seria interessante para os líderes técnicos e gerentes de engenharia nas organizações de software: a mecânica prática de como trabalhar bem juntos se vocês não estão todos fisicamente juntos.

InfoQ: Você descreveu no livro que os escritórios vêm com um preço e têm desvantagens. Você pode elaborar?

O'Duinn: O primeiro custo é o óbvio custo financeiro de pagar pelo espaço do escritório, energia, iluminação, segurança do edifício, etc. Quando você soma todos os custos para administrar um escritório, é incrivelmente caro.

Além do dinheiro, existem outros custos menos óbvios importantes.

Uma vez que você tenha um escritório físico, você se inclina apenas a contratar pessoas para se sentar em suas novas e caras mesas e cadeiras que custam dinheiro diariamente, mesmo quando essas mesas e cadeiras estejam vazias. Você limita a contratação para aqueles dentro da faixa de trajeto ou quem está disposto a se mudar. Isso ignora uma dura realidade: ninguém tem mais um emprego para a vida e, à medida que a estabilidade no emprego das pessoas continua diminuindo, menos pessoas estão dispostas a se mudar para um emprego. Isso atrasa seu ritmo de contratação, o que significa que sua empresa gasta mais tempo pagando aos funcionários para fazer entrevistas enquanto eles também estão trabalhando com pessoal insuficiente. Esse custo de contratação afeta sua organização e coloca sua organização em desvantagem. Isso também afeta sua capacidade de contratar de forma diversificada, o que novamente coloca sua organização em desvantagem.

Cultivar uma cultura da empresa que só pode fazer o trabalho no escritório físico coloca sua organização em risco se houver algum problema com o prédio (pense: fogo no escritório adjacente, fechamento para repintura, falta de energia, etc.) ou se o transporte público e estradas são sempre interrompidas por tempestades de inverno ou eventos esportivos. O custo financeiro de um fechamento de escritório é ruim para a maioria das empresas, mas o custo financeiro de um fechamento de escritório a longo prazo pode rapidamente se tornar uma ameaça à empresa.

Em contrapartida, as organizações distribuídas contratam melhor, contratam mais rápido e contratam mais diversificadamente. Isso por si só é uma vantagem competitiva. Organizações distribuídas evitam o ponto único de falha de um escritório - portanto, mesmo se um humano tiver uma emergência e não puder trabalhar, o restante da empresa continuará trabalhando ininterruptamente.

InfoQ: Quais são as vantagens e desvantagens dos escritórios de plano aberto?

O'Duinn: Na minha opinião, "escritórios de plano aberto" têm poucas vantagens e muitas desvantagens significativas.

Defensores de escritórios de plano aberto geralmente afirmam que isso permite que as pessoas se comuniquem rapidamente entre si. Isso é verdade, mas tem um custo - é difícil para as pessoas fazerem seu trabalho sem serem interrompidas. Os defensores dos escritórios de plano aberto falarão (normalmente em silêncio) sobre os custos financeiros reduzidos. Afinal, reduzir a área por pessoa economiza dinheiro a cada ano, simplesmente reduzindo o custo recorrente do setor imobiliário. Eu gostaria que mais líderes de empresas fossem honestos sobre querer escritórios de plano aberto por causa da economia financeira... e considere que eles poderiam economizar ainda mais simplesmente não tendo nenhum escritório!

Agora, falando das desvantagens dos escritórios de plano aberto.

Um escritório de plano aberto força todos os humanos a se encaixarem em uma maneira de trabalhar. Isso causa atrito porque todos os seres humanos são diferentes, têm diferentes abordagens para seu trabalho - e estão trabalhando em trabalhos diferentes.

Alguns humanos fazem seu trabalho melhor com reações espontâneas a interrupções e comutação frequente de contexto. Alguns precisam de um tempo de foco em silêncio e livre de interrupções para distinguir problemas complexos. Colocar esses humanos no mesmo escritório de plano aberto força você a ter as mesmas regras de trabalho para todos, o que é improdutivo para todos.

Um arranjo comum para um escritório em plano aberto é ter a maioria das pessoas em carteiras abertas, cercadas de escritórios para "pessoas importantes" e algumas salas de reunião. Essa estrutura garante que você nunca terá salas de reunião suficientes em determinados horários do dia. Essa escassez de salas de reunião faz com que as pessoas comecem a receber chamadas de sua mesa aberta, criando ainda mais interrupções.

As desvantagens mais sutis incluem coisas simples como "qual temperatura ambiente devemos ter no escritório?" (A resposta depende do tamanho do seu corpo e do seu metabolismo - já vi pessoas com casacos e cobertores em escritórios, enquanto outros humanos no mesmo escritório em camisetas) e "devemos permitir cães no escritório?" (a resposta depende se você tem um cão, ou se você já foi mordido por um cachorro ou tem alergias).

Todos esses inconvenientes afetam negativamente as pessoas que tentam fazer o trabalho. E tudo isso não tem nada a ver com o foco da empresa. Evite essas distrações simplesmente não tendo um escritório em primeiro lugar!

InfoQ: A menção de equipes distribuídas faz as pessoas pensarem em videochamadas.

O'Duinn: Ah, sim, chamadas de vídeo. Tenho certeza de que todos nós passamos por exemplos de reuniões presenciais mal conduzidas, videochamadas mal executadas e, de fato, chamadas de conferência somente por áudio mal executadas (no youtube, o vídeo "A Conference Call in Real Life" dos comediantes Tripp e Tyler são dolorosamente realistas).

Se o seu trabalho exige que você trabalhe e se comunique com os outros, você precisa escolher boas ferramentas de comunicação e aprender como usá-las de maneira confiável. Ferramentas confiáveis, usadas consistentemente, ajudam sua equipe a se manter melhor coordenada e agilizam as reuniões, sejam elas presenciais, somente de áudio ou áudio-vídeo. Esta é uma parte importante do seu trabalho, então você precisa aprender essas habilidades assim como suas outras habilidades profissionais.

A confiabilidade das ferramentas não está relacionada ao seu custo. Descobri que ferramentas onipresentes, portáteis e mais baratas funcionam melhor do que ferramentas caras e específicas. Além disso, quando todos os seres humanos sabem como usar essas ferramentas, as reuniões são mais rápidas e mais úteis. Bem executadas, as reuniões de uma hora no vídeo eram tipicamente cerca de 10 a 15 minutos mais rápidas do que as chamadas apenas de áudio. Por exemplo, ter todos em vídeos de cabeça e ombros nos permitiu usar dicas não-verbais para acelerar rapidamente o fluxo de reuniões, reduzindo as longas distâncias entre as pessoas que falam ou as colisões verbais. Isso foi antes mesmo de começarmos qualquer outra melhoria na reunião estrutural.

InfoQ: Atualmente existem muitos canais de comunicação diferentes. Qual é o seu conselho sobre qual canal usar para cada tipo de comunicação?

O'Duinn: Existem muitos canais de comunicação disponíveis atualmente: chamadas de vídeo, chamadas de áudio, e-mail, bate-papo em grupo, mensagens de texto / sms, reuniões formais pessoalmente e reuniões informais de corredores ou cafés... Na escala das empresas, não acho possível acompanhar todos os canais o tempo todo e ainda fazer o seu trabalho. Acho que é saudável começar sendo honesto sobre isso e planejar o trabalho de acordo com isso.

Escolha um canal com base na urgência do tópico e do público-alvo pretendido. Por exemplo, se o CEO precisar de uma pergunta respondida antes de entrar em uma reunião do conselho em 20 minutos, ligue para o seu celular assim que tiver a resposta. Se a pergunta for menos urgente, por exemplo, para o final do próximo trimestre financeiro, não use o telefone. Você não sabe qual trabalho urgente está interrompendo. Em vez disso, use um canal de comunicação de baixa prioridade, menos intrusivo. Usar o canal de comunicação correto para a prioridade certa de informações também ajuda os outros. Afinal, se você ligar apenas quando for urgente, saberão que vale a pena interromper o trabalho deles quando virem sua ligação.

Organizar onde colocar informações e decisões tomadas em todos esses canais também é importante. Se já encontrou informações contraditórias em um e-mail para você, um e-mail em grupo e um documento oficial do gerente de projetos, em quem você confia? Ter uma "Fonte Única da Verdade" (SSoT) acordada culturalmente é essencial.

InfoQ: Como uma única fonte de verdade pode ajudar equipes distribuídas a colaborar melhor?

O'Duinn: Ter uma "Fonte Única da Verdade" pré-acordada por escrito ajuda todas as equipes a trabalharem melhor. Quando se está em um único local, é possível se desviar por hábitos de trabalho menos eficientes, como decisões não documentadas em reuniões, lacunas de comunicação, expectativas pouco claras, etc. As pessoas lidam com essas ineficiências realizando reuniões de status frequentes e enviando e-mails de status. Esta contínua re-indicação das mais recentes atualizações de status em evolução é uma maneira de manter todos atualizados. No entanto, isso é ineficiente quando todos estão em um local - e extraordinariamente difíceis quando as pessoas estão espalhadas por vários fusos horários.

Em vez disso, todos os humanos devem concordar com antecedência sobre o que será usado como o SSoT e usá-lo de forma consistente e obsessiva para todas as atualizações. Qualquer coisa escrita ou armazenada em outro lugar é, por definição, menos importante, possivelmente desatualizada e não confiável. Se descobrir outros registros ou documentos com informações contraditórias, o SSoT é sempre a autoridade final.

Seja obsessivamente consistente em manter o SSoT 100% atualizado. Sempre que ouvir ou discutir algo que seja importante o suficiente para contar aos outros, adicione-o ao SSoT imediatamente. Mesmo uma breve atualização é útil. Seu trabalho não está concluído até que o SSoT seja atualizado.

No começo, pode parecer que escrever as coisas leva muito tempo. No entanto, descobri que atualizar o SSoT economiza tempo. Isso reduziu o número de reuniões de status das quais tive que comparecer e reduziu a quantidade de tempo gasto lendo / respondendo a solicitações de atualizações por telefone / email.

Trata-se de mudança de cultura humana e tecnologia. Simplesmente dizer "escrever as coisas" não é suficiente. As pessoas que reservarem um tempo para anotar as coisas perceberão quando outras pessoas pedirem status, ignorando o que escreveram! Como uma mudança de cultura, encoraje as pessoas a parar de perguntar "Qual é o status de ..." e pergunte "Onde está o último SSoT para ...?"

Se alguém oferecer a você o status mais recente, pare-o educadamente e diga que você informará se tiver dúvidas depois de ler as atualizações mais recentes no SSoT. Se você não tiver dúvidas, diga isso: esse reforço positivo incentiva as pessoas a continuarem atualizando o SSoT. Se você tiver dúvidas depois de ler o SSoT, pergunte e certifique-se de que a resposta seja adicionada ao SSoT caso alguém faça a mesma pergunta. Outro benefício do SSoT é que você pode verificar o status com a frequência desejada, independentemente em qual fuso horário os outros estejam e sem interromper as pessoas para solicitar outra atualização de status.

InfoQ: Como fazer reuniões cara-a-cara quando as pessoas trabalham em equipes distribuídas?

O'Duinn: Ah, uma boa pergunta sobre um assunto complicado! Saber no que as pessoas estão trabalhando, reuniões cara-a-cara e revisões são múltiplos capítulos de um livro, mas aqui estão alguns pontos rápidos.

A primeira coisa é agendar reuniões cara-a-cara para o mesmo tempo, previsível a cada semana. Isso é bom se você tem um escritório ou não, mas ainda é surpreendentemente raro, então estou explicando isso aqui. Descobri que reuniões mais curtas e frequentes são mais relevantes e úteis para todos do que as mais longas e menos frequentes. Trinta minutos a cada semana funciona melhor do que sessenta minutos a cada duas semanas. Agendá-las no mesmo horário todas as semanas ajuda a todos a planejar sua semana ... e elimina a necessidade de discussões de calendário a cada semana.

Tendo cada um seu vídeo de cabeça e ombros. É essencial para ajudar ambos a verem as dicas não-verbais uma da outra, essenciais em reuniões individuais. Também ajuda cada um de vocês a se concentrar no outro ser humano que está conversando, em vez de se distrair facilmente com o bate-papo em grupo aleatório ou com as distrações por e-mail durante o encontro individual.

Por fim, concorde com uma estrutura para essas reuniões que considerem útil. E a mantenham. Novamente, a previsibilidade é importante para estimular a confiança.

InfoQ: Como ficar de olho em como a cultura está se desenvolvendo com equipes distribuídas ou remotas?

O'Duinn: A essência é manter contato constante com todos os humanos.

Se a sua equipe estiver em um único prédio de escritórios, você poderá dedicar um tempo para aumentar as conexões sociais e as amizades entre as equipes, andando casualmente e conversando com todos. Para encorajar os seres humanos em diferentes equipes a atravessar as fronteiras organizacionais, algumas empresas têm eventos regulares de "happy hour nas tardes de sexta-feira". Entre as conversas sociais, as pessoas encontram uma maneira de falar sobre o trabalho - não é surpresa, pois é algo que todas elas têm em comum.

Equipes distribuídas precisam planejar explicitamente maneiras de recriar esse mesmo espaço social. Além da cadência cuidadosamente programada das reuniões de grupo e individuais, é importante agendar videochamadas recorrentes de "happy hour social". Peça a todos que participem usando o mesmo software de vídeo e câmeras que você usa em outras reuniões. A única diferença é que a agenda é simplesmente "incentivar as pessoas a falar umas com as outras".

Além dessas atividades semanais, recomendo organizar reuniões de grupo em pessoa a cada 3-4 meses. Com um planejamento cuidadoso, podem ser de baixo custo, divertidas e uma ótima maneira de fazer com que as pessoas se conheçam. Construir relacionamento e confiar em um padrão contínuo de contatos também ajudará você a perceber se alguma coisa começa a dar errado com a cultura do grupo. E isso ajuda a todos a confiar uns nos outros mais tarde, quando surge uma emergência inesperada e você precisa que as pessoas já tenham uma profunda confiança umas nas outras.

InfoQ: Como intervir quando as coisas podem estar indo na direção errada?

O'Duinn: Ser capaz de detectar quando as coisas estão saindo do caminho é difícil quando todos estão em um lugar, e especialmente difícil em equipes distribuídas. Isso requer um padrão de contato contínuo, para que você possa perceber com mais facilidade quando as pessoas começam a mudar a maneira que costumam se comportar. Seguir proativamente as dicas acima ajuda você a perceber as mudanças rapidamente. Uma vez notada, uma discussão rápida é importante - atrasos no tempo não são seus amigos. Rotineiramente ter discussões em vídeo ajuda a tornar natural e rotineiro realizar rapidamente uma videochamada curta em situações tensas.

Sobre o autor do livro

John O'Duinn escreveu código e liderou equipes em organizações que vão desde startups de quatro pessoas a organizações sem fins lucrativos e multinacionais - incluindo o governo dos EUA como parte da Casa Branca de Obama, para o Serviço Digital dos EUA. Além de tecnologia, O’Duinn adora cultivar uma cultura em que diversos grupos de seres humanos trabalham bem juntos em um local de trabalho global distribuído. Ele trabalhou em empresas distribuídas por 27 anos, liderou equipes distribuídas por 14 anos e consultou / orientou por cinco anos. Já viveu e trabalhou em 13 cidades por quatro continentes.