Q&A sobre o livro Evolvagility: Cultivando uma cultura de liderança ágil de dentro para fora

O livro Evolvagility: Crescendo uma cultura de liderança ágil de dentro para fora escrito por Michael Hamman explica como o foco na agilidade interna por meio de sensemaking, comunicação e inteligência de relacionamento pode aumentar a agilidade externa das organizações. Hamman descreve o modelo de liderança Sense-and-Respond, como uma abordagem para catalisar a criação de resultados, sentindo perfeitamente, respondendo graciosamente e sentindo de maneira intencional.

Os leitores do InfoQ podem baixar as primeiras páginas do livro Evolvagility.

O InfoQ entrevistou Hamman sobre a agilidade interna e externa, liderança sensorial e de resposta, o que podemos fazer para possibilitar e facilitar o nosso desenvolvimento e dos outros, a gestão indireta e autogestão, e o que torna o apoio psicológico tão importante para a mudança que está acontecendo nas organizações.

InfoQ: O que te motivou a escrever este livro?

Michael Hamman: Existem pelo menos três fatores que me motivaram a escrever o livro. Primeiro, entrei no mundo ágil por meio do coaching profissional, desenvolvimento organizacional e psicologia do desenvolvimento (em particular, o trabalho de Robert Kegan, Michael Basseches e Clare Graves). Assim, o foco sempre foi ajudar as pessoas a obter uma maior conscientização sobre os próprios modos de sensemaking e como isso pode estar impactando as ações e as percepções das situações ao redor da pessoa. Essa consciência se transformou em um dos princípios fundamentais do livro, que pode ser resumido em aumentar a agilidade sustentável, e para isso precisamos cultivá-la de dentro para fora, isto é, devemos começar com foco no sensemaking interno das pessoas, pela consciência, por assim dizer.

O outro fator surgiu de maneira gradual. Ao longo dos anos, trabalhei com vários gerentes e líderes para ajudá-los a crescer internamente, mudando a mente e o modo de pensar, o que geralmente chamamos de "mentalidade ágil". Com o passar do tempo, comecei a ver uma ironia nisso, afinal, enquanto as pessoas do desenvolvimento esperavam que a liderança sênior "entendesse o conceito", os líderes seniores já "esclarecidos" esperavam que todas as pessoas da linha de produção também "entendessem o conceito".

Num dado momento, pensei: no mundo volátil, incerto e complexo da atualidade, a agilidade da liderança não pode ser algo que nos concentramos em desenvolver apenas no nível gerencial. Pelo contrário, a agilidade da liderança é necessariamente um fenômeno que está em toda parte, e consequentemente, precisamos encontrar uma maneira de aumentar a capacidade dessa agilidade em todos os lugares, independentemente da função ou cargo.

Quando comecei a buscar seriamente esse tipo de liderança "em todos os lugares", comecei a perceber que a liderança individual aparece melhor em contextos de grupo, ao contrário do habitual contexto de coaching individual. Além disso, comecei a ver que quando grupos (equipes intactas ou grupos ad hoc) pudessem desenvolver a capacidade de "treinar" uns aos outros de maneira efetiva, o impacto era mais profundo e duradouro, em última análise, mais transferível para outros membros e outras equipes.

Em um dado momento, comecei a perceber que a noção de agilidade de liderança precisava ser articulado e explicado, de uma forma que alavancasse e aplicasse o corpo de pesquisa de maneira significativa e a prática sobre o desenvolvimento humano, assunto que havia dedicado um longo tempo de estudo. Foi esse o início do livro.

InfoQ: O livro foi escrito para quem?

Hamman: O livro foi escrito para qualquer um que está sendo chamado para se tornar um líder, mas que enfrenta desafios que fazem com que a função seja "muita areia pro caminhão".

• Poderia ser um Scrum Master, que quer aprender como ser um "catalisador" para a equipe, enquanto os membros da equipe trafegam no próprio caminho rumo ao alto desempenho;
• Poderia ser um coach ágil, que deseja obter maior capacidade e competência para impactar comunidades e coletivos de partes interessadas cada vez maiores e mais complexos;
• Poderia ser um agente de mudança, que busca obter uma visão mais profunda para desenvolver maior habilidade, ajudando a trazer mudanças mais impactantes na cultura organizacional;
• Pode ser um gerente ou executivo sênior, que esteja buscando insights mais profundos e uma metodologia sólida para transformar a cultura organizacional.

O livro foi escrito para qualquer pessoa que já está sendo chamado para liderar, seja algo grande ou pequeno, mesmo que a função não seja de liderança. No livro chamamos essas pessoas de "líderes"...

• Aqueles que estão dispostos a assumir a responsabilidade do seu mundo e capazes de influenciar os outros na criação do mesmo;
• Aqueles que são guiados por uma profunda bússola interna fundada em um profundo senso de propósito;
• Aqueles que estão dispostos a reconhecer e evoluir além das limitações das formas atuais de visão de mundo, de ver os outros e de se verem.

InfoQ: Qual a diferença entre agilidade interna e agilidade externa?

Hamman: Na maioria das vezes, quando pensamos em "agilidade", o que vem à nossa mente são processos ágeis e frameworks como Scrum, Kanban, XP, Less e SAFe. E mesmo no contexto mais amplo (como no Business Agility), normalmente estamos falando de estruturas, processos e sistemas organizacionais.

Essa noção mais comum de agilidade chamamos de agilidade "externa".

Os praticantes da metodologia ágil mais experientes estão descobrindo que os maiores desafios com a agilidade não envolvem os aspectos externos, como processos, práticas e resultados de negócios. Os desafios estão também no sensemaking, comunicação e relacionamento de pessoas de uma organização. São os aspectos interiores que encontramos os problemas caracteristicamente humanos de resistência, conflito, colapsos de comunicação, promessas não cumpridas, pessoas que passam por movimentos com pouca paixão ou convicção, deterioração da qualidade do produto, microgerenciamento de gerentes, entre outros pontos. O mundo da mentalidade e da cultura.

Isto é o que chamamos de agilidade interior.

InfoQ: O que é a liderança sensorial de resposta?

Hamman: Liderança sensorial de resposta é a capacidade que os indivíduos possuem de relação com os outros, normalmente manifestadas em uma organização, de sentir agudamente, em meio a complexidade e ambiguidade, e responder elegantemente, dentro deste ambiente complexo, de formas a catalisar a criação de resultados que são mais importantes.

A palavra "catalisar" é o ponto chave. Estamos falando de uma liderança, não no sentido de atuar e fazer, ou de dirigir e contabilizar, mas sim, de fazer sentido e de relacionar-se. Uma liderança que está em nossa capacidade, seja individual ou coletiva, de assumir situações complexas e ambíguas que nos surpreendem e confundem, além de fazer sentido para as pessoas de maneiras que nos ajudem, e também as ajudam, a transitar por essa complexidade, ambiguidade e confusão. Esta liderança mostra a nossa capacidade de criar relacionamentos e atividades relacionais, nas quais o sensemaking é gerado coletivamente.

Nesse sentido, a liderança sensorial de resposta é explicitamente uma capacidade interna (sensemaking interno) para criar uma ação externa (comportamento).

A liderança sensorial de resposta não é apenas uma capacidade individual. É uma capacidade sistêmica que ganha vida, tanto dentro dos indivíduos quanto dentro dos sistemas de relacionamento (equipes, parceiros, grupos ad hoc), formando a estrutura fundamental de qualquer organização. É um fenômeno em todos os lugares, como se fosse um aspecto do DNA cultural de uma organização.

É importante entender que esse tipo de liderança é uma condição sistêmica emergente que não pode ser direcionada ou gerenciada estrategicamente no modelo top-down. O surgimento só pode acontecer por meio de um projeto contínuo de regras, estruturas, papéis e idéias de orientação mínimas que atuam ao mesmo tempo como fatores sistêmicos estimuladores para a organização em crescimento. Isso aponta para o papel da administração e da liderança, que falaremos em breve.

InfoQ: Quais problemas a liderança sensorial de resposta tenta resolver?

Hamman: Diversos problemas que enfrentamos nas organizações apontam, indiretamente, para a sensemaking, comunicação e inteligência de relacionamento das pessoas de uma organização, ou seja, os problemas são no nível de agilidade interna. Essas dificuldades incluem conflitos interpessoais (e até institucionais) não resolvidos; falta de alinhamento claro, compreensão e compromisso compartilhado; e a miríade de problemas de relacionamento que rotineiramente assolam os ambientes de trabalho que impactam diretamente na nossa capacidade de agilidade externa, como qualquer pessoa que tenha sido ágil por algum tempo pode confirmar.

Grande parte da origem desses problemas surgem não apenas devido a falta de habilidade nas áreas em que surgiram, mas sim, da capacidade mais profunda de sensemaking que está totalmente interligado com como as pessoas se relacionam com esses problemas, cognitivamente e emocionalmente, que determinam nosso uso efetivo dessas habilidades. Mais uma vez, entra em cena a agilidade interna.

A liderança sensorial de resposta é um termo que dou à capacidade interna dos indivíduos e sistemas de relacionamento para desenvolver a agilidade interior, dentro de si e dos outros. Da perspectiva dada por este termo, poderíamos dizer que as habilidades que temos (na resolução de conflitos interpessoais e institucionais, falta de alinhamento claro, e assim por diante) são os "aplicativos" que executamos, as coisas que nos fazem ser capazes de tomar ações. Enquanto isso, o sensemaking aponta para o "sistema operacional" no qual esses aplicativos devem ser executados.

O que estamos enfrentando neste mundo complexo de hoje é a necessidade de aplicativos novos e melhores. Porém, para executar esses novos tipos de aplicativos, precisamos fazer um "upgrade" no sistema operacional no qual os aplicativos devem ser executados. Podemos aprender esses novos aplicativos (melhores habilidades de relacionamento, melhores habilidades de comunicação e colaboração, maiores habilidades na criação de alinhamento e comprometimento compartilhados, e assim por diante), porém quando se trata de utilizá-los em situações reais, nossa habilidade em executá-lo inevitavelmente fica aquém da capacidade. A menos que façamos uma atualização do sistema operacional, das nossas suposições internas, crenças, modelos mentais e gatilhos emocionais, para que possamos usar as novas habilidades de maneira muito mais eficaz e eficiente, onde ganhamos a total proficiência por meio da prática.

Precisamos de um sistema operacional interno de "atualização", uma mudança nos princípios operacionais que determinam como vemos o mundo, como sentimos e reagimos, um sistema operacional que não seja baseado em prever e planejar, mas que tenha como base a premissa de sentir e responder. Precisamos mudar as suposições internas, crenças, modelos mentais e gatilhos emocionais, de modo que nos encontremos mais aptos a enfrentar os desafios que já são corriqueiros, aqueles mesmos desafios que estamos carecas de enfrentar utilizando os métodos ágeis e que nos ajudarão a abordar, de maneira diferente a constituição de pensamento, atuação, e também o sensemaking.

Com essa atualização do sistema operacional, a capacidade de adotar naturalmente novos meios de se tornar habilidoso cresce organicamente.

InfoQ: Como o "meaning-making" interno que as pessoas possuem conduzem as ações?

Hamman: O termo "meaning-making" é uma expressão um tanto técnica, que é usada no mundo da psicologia do desenvolvimento. Refere-se ao mesmo tipo de território interno ao qual é referido o termo "sensemaking". A expressão define as estruturas mentais internas, de acordo com as quais os pensamentos e experiências são organizados. Determina a maneira como as pessoas compreendem o mundo, como se relacionam com os outros, as ações que são capazes de realizar, as habilidades que são capazes de desenvolver e a profundidade da inteligência emocional que são capazes de exercer em qualquer momento.

Para se ter uma ideia do funcionamento, considere o exemplo de uma equipe de software de entrega ágil na qual estamos gerenciando. Para o terceiro sprint consecutivo, a equipe não entregou o que comprometeu, e está causando dores de cabeça para as partes interessadas do negócio. Nossas ações serão, um produto da gramática interna padronizada do meaning-making com a qual estamos percebendo a situação.

A gramática que pode estar determinando nosso meaning-making interno, talvez seja a preocupação para obter resultados de curto prazo. Vindo internamente, pode parecer perfeitamente razoável, por exemplo, forçar a equipe para trabalhar mais rápido, talvez até mesmo pedindo-lhes que façam horas extras para cumprir os compromissos. Afinal, a lógica interna está dizendo exatamente o que queremos, afinal, a equipe assumiu o compromisso com esses objetivos e, como são profissionais bem pagos, precisam assumir a responsabilidade e fazer o que for preciso para cumprir o que foi acordado.

Porém, se a estrutura do meaning-making determina como damos sentido à situação, tendemos a ver os eventos como parte de um desdobramento de longo prazo no qual a aprendizagem inevitavelmente acontecerá, e em qual equipe este aprendizado é um objetivo fundamental de longo prazo, assim, provavelmente estaremos predispostos a ajudar a equipe a encontrar as próprias soluções, retrocedendo, levantando questões, fornecendo feedback sobre o impacto da nossa falha ao entregar valor para as partes interessadas. Tudo o que se destina a ajudar a equipe a despertar o próprio senso de responsabilidade e comprometimento, ou seja, ajudamos o grupo a se auto organizar.

Neste exemplo, não parece lógico para uma pessoa que detém a primeira gramática interior de significado (focada em resultados de curto prazo em oposição à aprendizagem de longo prazo para a equipe), abordar a situação retrocedendo e colocando questões reflexivas para a equipe. De fato, tal modo de agir, vindo de tal orientação de significado, seria considerado um absurdo.

InfoQ: O que podemos fazer para possibilitar e facilitar o desenvolvimento dentro de nós mesmos e nas outras pessoas?

Hamman: Primeiro, precisamos estar dispostos a entender o fato de que os seres humanos são, a priori, seres psicológicos, emocionais e até mesmo espirituais. Partindo dessa premissa, há uma gama de práticas, distinções e metodologias dos campos de coaching de liderança executiva, psicologia do desenvolvimento, aprendizado transformacional e coaching de sistemas de relacionamento que podemos adotar e moldar de maneiras altamente práticas e prontamente aplicáveis.

Essas práticas e distinções são propositalmente projetadas para nos ajudar a desenvolver uma consciência aumentada e ter uma maior capacidade de desenvolver, a complexidade de nosso significado individual. Essa maior complexidade permite habilidades específicas, particularmente nas áreas de comunicação, colaboração, pensamento sistêmico (extremamente necessário no mundo complexo de hoje) e impactos provocados pela liderança.

Os relacionamentos e os "sistemas" de relacionamento são fundamentais para esse processo de desenvolvimento. No livro, o desenvolvimento individual, especialmente no ambiente organizacional, acontece no relacionamento entre as pessoas e, em particular, por meio de alguns tipos específicos de conversas. São conversas que são propositalmente projetadas para facilitar o crescimento da capacidade individual e compartilhada do sensemaking.

Essas conversas intencionalmente projetadas (semelhantes a conversas de coaching profissionais, mas bem diferentes) nos ajudam a examinar as suposições, crenças e modelos mentais que moldam o subconscientemente e mudam a visão de mundo das pessoas, determinando o que são capazes de perceber e de que maneira são capazes de responder a eventos e situações.

Ainda mais importante, essas conversas nos ajudam a melhorar a qualidade e a complexidade dessas suposições, crenças e modelos mentais, para que possamos produzir uma maneira mais rica, complexa e hábil de trabalhar.

O livro descreve detalhadamente o que essas práticas, distinções e metodologias podem parecer, e como podem ser adotadas por indivíduos, equipes, parceiros e grupos ad hoc de forma que converjam e complementem o que estão fazendo.

InfoQ: Como ter um parceiro de responsabilidade pode nos ajudar a crescer e desenvolver?

Hamman: No livro é salientado que, o desenvolvimento interior é um fenômeno individual, que ocorre dentro das mentes das pessoas. Porém, as mentes individuais não existem individualmente, mas surgem dentro do contexto das relações humanas. Os pensamentos, os sentimentos, as aspirações, todo mundo possui uma base social nos relacionamentos, sentimentos, linguagem e até mesmo no discurso por meio dos quais esses relacionamentos são sustentados e aproveitados em inúmeras atividades compartilhadas.

É com essa compreensão do contexto do relacionamento que queremos mostrar a ideia do parceiro de prestação de contas. Esse parceiro é alguém com quem nos envolvemos em práticas específicas pelas quais cada pessoa cresce, tanto a pessoa quanto à capacidade de compreensão mais complexa do meaning-making. No processo, cada pessoa na parceria aprofunda a habilidade utilizando o relacionamento, fazendo com que essa parceria cresça e seja nutrida.

As promessas feitas dentro do contexto de uma parceria de responsabilidade, como é definido no livro, não são apenas sobre a realização de metas ou resultados específicos, mas, em última análise, são para catalisar algum tipo de desenvolvimento interno para o indivíduo que fizer a promessa.

InfoQ: Como funciona o sensemaking compartilhado e quais resultados pode gerar?

Hamman: Uma conversa de sensemaking compartilhada acontece quando duas ou mais pessoas conversam sobre algo que é importante, geralmente algo relacionado a uma situação de trabalho.

O que torna esse tipo de conversa diferente de uma conversa comum é que o foco do sensemaking compartilhado é, aprofundar a qualidade da compreensão compartilhada, não apenas da situação atual, mas das maneiras pelas quais nossas suposições, crenças e modelos mentais, mantidos individualmente e compartilhados entre todos, limitam e/ou beneficiam a forma como percebemos e falamos sobre essa situação.

Simplificando, pode-se dizer que uma conversa compartilhada de sensemaking se concentra em:

• A situação, ou seja, o "tópico" da conversa. O tópico precisa ser algo com o qual as pessoas realmente se importam, algo que realmente estão comprometidas, e precisa ser um tópico que seja, de alguma forma, desafiadora ou difícil para todos;
• A natureza do meaning-making, isto é, as suposições compartilhadas, crenças e modelos mentais, que determinam como pensamos e nos relacionamos com a situação;
• Nosso processo como um sistema de relacionamento, os padrões de interação e comunicação que definem a qualidade do entendimento compartilhado.

Dado esse foco, a conversa de sensemaking compartilhada tem um protocolo particular que tem aproximadamente a seguinte forma:

1. O que é que "sabemos" sobre esta situação? Isto é, o que estamos sentindo?
2. Quais poderiam ser as suposições, crenças e modelos mentais mantidos inconscientemente que moldam como entendemos essa situação, tanto como indivíduos quanto como grupo? Como isso pode ser imposto, no que poderíamos sentir e como poderia ser imposto como poderíamos responder?
3. De que maneira o próprio processo das interações pode limitar ou capacitar a equipe diante dessa situação? Onde pode ser necessário ajustar?
4. O que podemos fazer para efetuar uma mudança, seja em nosso próprio sensemaking coletivo ou mais diretamente relacionado à situação, para avançar alguma coisa?

À medida que as equipes e grupos aprendem e desenvolvem uma prática regular de conversas de sensemaking, tornam-se capazes de observar as suposições compartilhadas, crenças e modelos mentais que de outra forma passam despercebidos, mas que em muitos aspectos determinam, e muitas vezes limitam, como trabalham juntos como equipes e grupos.

Esta maior consciência se traduz em maior habilidade:

• na criação de alinhamentos;
• na construção de altos níveis de confiança relacional;
• nos trabalhos integrados de maneira altamente colaborativa;
• nas responsabilidades mútuas pelo bom desempenho uns dos outros;
• na superação dos efeitos tóxicos do conflito, a fim de alavancar as diferenças reais em direção a uma maior criatividade e inovação.

Tudo isso se traduz em níveis muito maiores de eficácia geral, particularmente nas práticas de equipe que estão relacionadas a uma maior agilidade externa.

InfoQ: O que é gerenciamento indireto e como isso facilita o autogerenciamento?

Hamman: No contexto das práticas que discutimos, que promovem o crescimento das capacidades de agilidade das pessoas, o trabalho de gestão organizacional e liderança muda radicalmente. Em vez da administração trabalhar de modo tradicional, dirigindo e contabilizando, os gerentes e líderes transferem a energia para o catalisador, trazendo o surgimento de condições e estruturas ambientais que permitam o crescimento e o domínio de práticas pelas quais todos possam aumentar a complexidade de construção do meaning-making interior. Ou seja, o foco é criar condições que favoreçam o surgimento de uma liderança sensorial de resposta em toda parte.

No livro chamamos essa abordagem gerencial radicalmente diferente de "gerenciar por via indireta" (emprestamos a expressão do teórico da administração Robert Chia).

O termo "indireto" refere-se a forma de gerenciamento na qual o gerente "administra", tirando-se efetivamente do centro das coisas, recuando para poder prestar mais atenção ao maior desdobramento. Estando afastado do tumulto dos acontecimentos organizacionais, a gestão acontece, não no controle direto, mas por meio da introdução indireta de pequenos ajustes, catalisando idéias, vocabulários ou por meio do projeto de estruturas organizacionais, todos os quais têm o efeito de alterar algum aspecto do ambiente organizacional no qual as pessoas estão trabalhando.

O arranjo organizacional resultante é aquele que exibe um tipo de Yin/Yang de gerenciamento organizacional. Por um lado, introduzimos práticas, condições e vocabulários específicos que permitem que as pessoas em todos os níveis da organização atualizem o sistema operacional de sensemaking, seja no nível de indivíduos ou grupos sociais, a fim de aumentar a capacidade de "pequenos eus" para líderes sensoriais de respostas. Por outro lado, e de maneira semelhante, introduzimos práticas, condições e vocabulários específicos que permitem àqueles em uma função de gerenciamento, recuar e projetar os ambientes necessários para que as pessoas atualizem continuamente as habilidades e capacidades da agilidade interna.

Com tal equilíbrio, surgem condições que apoiam o surgimento de uma organização verdadeiramente autogerida, uma verdadeira organização de "aprendizagem".

InfoQ: O que torna o apoio psicológico tão importante para fazer a mudança acontecer nas organizações?

Hamman: Gostaria de abordar essa questão dentro de um espectro maior, que é uma ideia chave no livro, e essa ideia é a noção na qual os psicólogos desenvolvimentistas chamam de "Ambiente de Sustentação".

Simplificando, um ambiente de sustentação é um cenário social e estrutural projetado deliberadamente para promover o crescimento do desenvolvimento; uma estrutura que é definida por tipos específicos de relacionamentos, por objetivos de desenvolvimento mantidos individualmente (em torno dos quais normalmente há um relacionamento de responsabilidade solidária) e por eventos e arranjos (como conversas de coaching recorrentes, projetos de trabalho colaborativos etc.).

Três condições devem ser atendidas para que um ambiente de sustentação possa apoiar o desenvolvimento interno.

A primeira é que deve existir uma condição de desafio psicológico, um tipo de desafio que tem uma vantagem propositalmente desenvolvimentista. Normalmente, são situações ou circunstâncias que apresentam problemas cujas soluções exigem recursos internos que estão um pouco além do que as pessoas possam entender. Problemas que vão muito além da capacidade são desnecessariamente estressantes e ineficientes em termos de desenvolvimento. Alguns exemplos incluem uma promoção que traz novos desafios relacionados ao papel ou um projeto cuja complexidade força a pessoa a "pensar fora da caixa" em algumas maneiras genuinamente novas e um tanto quanto desafiadoras.

Sair do gramado seguro para ganhar um maior desenvolvimento requer estruturas de suporte. É aí que entra a segunda condição de um ambiente de sustentação, que é uma condição de apoio psicológico. Tal apoio tem o efeito de reforçar emocionalmente onde uma pessoa já está, encorajando-a para tomar esses passos (talvez hesitantes) em direção ao desenvolvimento e garantindo que quaisquer erros que possam ser cometidos ao longo do caminho não tenham resultados negativos. É aqui que os relacionamentos se tornam significativos, no quesito desenvolvimento.

A terceira condição necessária de um ambiente de sustentação é a existência e propagação de ferramentas específicas de aprendizagem, aquelas que são intencionalmente projetadas para ajudar as pessoas a avançarem no desenvolvimento, tanto em termos de desenvolvimento interno quanto em termos das habilidades e competências resultantes que esse desenvolvimento faz ser realizável. Essas ferramentas podem estar na forma de novas distinções e práticas, ou de treinamento em novas habilidades ou técnicas, que ajudam as pessoas a realizar tarefas relacionadas ao trabalho de forma a introduzir maior capacidade, nuances e complexidade de impacto. Isto é, as ferramentas ajudam as pessoas a empregar esquemas internos complexos de meaning-making .

Sobre o autor do livro

Michael Hamman orienta organizações, equipes e líderes em direção a uma equipe mais ampla de agilidade em nível empresarial, principalmente por meio do crescimento da capacidade interna de agilidade de liderança diante da complexidade, volatilidade e ambiguidade da vida e dos negócios do século XXI. O livro Evolvagility: Crescendo uma cultura de liderança ágil de dentro para fora está disponível na versão impressa e no Kindle.