Perguntas e respostas sobre o livro Mastering Collaboration

O livro Mastering Collaboration, de Gretchen Anderson, fornece técnicas e exercícios que podem ser usados para melhorar a colaboração em equipes no ambiente de trabalho, além de explorar tópicos como contratação de pessoas, trabalho em equipe, confiança e respeito, gerando idéias coletivas, tomadas de decisão e comunicação transparente.

Está disponível uma amostra do livro Mastering Collaboration.

O InfoQ entrevistou Anderson sobre a importância da colaboração, ao envolver um stakeholder crítico, aumentar o nível de confiança das equipes, apoiar os grupos na criação de ideias inovadoras, os desafios de entregar produtos em pequenas etapas e compartilhar informações sobre os produtos, obter mais feedbacks com melhor conteúdo e como a transparência suporta a colaboração em escala.

InfoQ: O que te levou a escrever este livro?

Gretchen Anderson: Tive a sorte de fazer parte de colaborações muito produtivas e, ao mesmo tempo, tumultuadas, na carreira, o trabalho resultante da colaboração é sempre melhor para a própria colaboração, e os relacionamentos profundos que acompanham esse trabalho foram uma das melhores partes da minha vida profissional.

Ao mesmo tempo, conheço muitas pessoas que tratam a colaboração quase como um xingamento. Pessoas que não tiveram uma boa experiência e preferem não colaborar novamente. Um aluno da quinta série com quem falei durante um projeto em uma aula disse: "Estou colaborando comigo mesmo. É mais fácil". E acho que todo mundo já pensou assim em algum momento da vida.

Também vi executivos bem-intencionados dizerem as coisas certas sobre trabalhar em grupo e colaborar, apenas para revelar suas soluções nos últimos cinco minutos de uma reunião e perguntar se há alguma dúvida. A colaboração não é simples e direta e a maioria das pessoas não entende como funciona.

InfoQ: Para quem o livro é destinado?

Anderson: Este é um livro para qualquer pessoa que ajuda times a alcançar um objetivo, sejam gerentes de produto, líderes de engenharia, executivos ou colaboradores seniores que desejam que tudo corra bem nas equipes. Independentemente de estar criando um gadget, um serviço, fazendo gerenciamento organizacional ou gerenciando roadmaps, é necessário que muitas pessoas entendam, ponderem e apoiem o resultado. Este livro deve ajudá-lo a chegar lá.

InfoQ: Como podemos definir a colaboração e a sua importância?

Anderson: A Colaboração no âmago do seu significado quer dizer, obter um conjunto diversificado de perspectivas e vozes sobre um problema. Seja tentando lançar um foguete para Marte ou desenvolvendo produtos, precisamos ser capazes de levar ideias aos usuários, obter perspectivas científicas e entender as restrições regulatórias.

Se desenvolver trabalhando em conjunto com outras pessoas é fundamental, e precisamos nos tornar melhores nisso. Alguns dos desafios que enfrentamos vêm diretamente do mundo dos negócios, que premia o individualismo mais que o trabalho em equipe, por padrão. As pessoas trabalham e são gerenciadas em silos para manter as pessoas focadas e eficientes. O que é ótimo, até que não seja mais tão bom ficar assim.

Kate Rutter, fundadora da Intelleto, executa vários esforços de colaboração e pode nos ajudar a entender que existe um espectro de trabalho, que vai de altamente estruturado a pouco estruturado, o que requer diferentes tipos de colaboração. De maneira geral, todos possuem um nível de cooperação. Precisamos construir uma cerca e necessitamos que algumas pessoas cavem buracos e outras coloquem os palanques. Precisamos coordenar todo mundo, mas entendemos o trabalho e nossos papéis com muita clareza. Por outro lado, é a co-criação intensa que ocorre entre duas a cinco pessoas, que estão lidando com um problema de perto. A colaboração está entre essas duas extremidades, onde temos um grupo central com um problema, mas também temos muitas partes interessadas e especialistas no assunto que fazem parte do esforço de uma maneira diferente. A colaboração é a parte central do livro.

InfoQ: O que pode ser feito para envolver um stakeholder crítico?

Anderson: Várias pessoas e equipes mencionaram o desafio de uma parte interessada que não se engaja. Seja porque não vêem o valor ou o problema a ser resolvido, ou querem "assumir" o trabalho, há momentos em que as partes interessadas simplesmente não parecem ter interesse nas coisas. As equipes buscam conselhos e sugestões, mas não recebem muito retorno. Até o fatídico dia em que nós finalmente "terminamos" algo, e de repente surgem milhares de opiniões!

Precisamos continuar trabalhando, supondo que podemos. Trabalhar em pequenos incrementos em relação a algo que possamos compartilhar como ponto de partida, em vez do trabalho final. Uma vez que começamos a mostrar os resultados, ou alguma evidência de sucesso, podemos achar líderes sêniores repentinamente muito mais interessados em dar contribuições e apoio.

Outra sugestão é encontrar alguém que o stakeholder respeite e veja se pode fazê-lo entender o valor e ajudar a vendê-lo. Ou encontre outras pessoas na organização que se beneficiem dos esforços e veja se o apoiarão.

InfoQ: Como podemos aumentar o nível de confiança nas equipes?

Anderson: O segredo da confiança é que precisamos de um pouco para conseguir mais. Certamente, dar alguma confiança antecipadamente é uma resposta ideal. Se tivermos uma equipe nova, devemos decidir e comprometer-nos abertamente a ter confiança uns nos outros quando começarmos. Dito isso, também devemos usar os primeiros dias ou semanas de um esforço conjunto para entender melhor os pontos fortes e fracos, não para derrubar um ao outro, mas para ter uma visão realista do que podemos fazer facilmente e do que é um alongamento, bem como onde podemos precisar de mais membros na equipe.

Tive o prazer de entrevistar Jimmy Chin, um premiado diretor de Free Solo e Meru, dois filmes sobre montanhismo e como enfrentar riscos reais cara-a-cara. Chin também faz filmes com a esposa, Chai Vasarhelyi, que não escala, mas cujo toque na narração é emocional, tornando a escalada extremamente íntima. Enquanto pega a equipe de uma equipe de elite, um luxo que a maioria não tem, é importante entender quem pode fazer o quê, e valorizar e confiar nisso.

InfoQ: O que pode ser feito para apoiar grupos na criação de ideias inovadoras?

Anderson: Muitas vezes as equipes recebem o trabalho para uma solução específica de executivos que não se sentem confortáveis com a ambiguidade. O truque é fazer com que pensem e explorem as ideias amplamente de todas as formas, para que o valor da colaboração não seja perdido para o "teatro da colaboração", onde a ordem é mostrar algo mais participativo mas que na verdade não é.

Também é verdade que os executivos não entendem que não devem ser excessivamente diretivos, para achar que estão sendo úteis, ao serem específicos. Precisamos nos certificar de darmos a equipe a permissão para explorar o território para novas soluções, mesmo quando recebermos uma diretiva muito específica. Muitos executivos ouvem as idéias repetidas e se perguntam por que ninguém tentou mais nada.

E encontrar uma ampla gama de ideias não é suficiente. Precisamos de objetivos claros para medir as possibilidades e julgar o que pode ser bem sucedido e o que pode ser ruim. O livro possui um capítulo inteiro sobre este tópico, dado o quão crítico é para o sucesso a longo prazo.

InfoQ: Equipes que usam uma maneira ágil de trabalhar preferem entregar produtos em pequenas etapas e compartilhar informações sobre os produtos. Quais são os desafios que podem surgir e como podem lidar com estes desafios?

Anderson: Trazer as pessoas em um esforço que está constantemente evoluindo e é intencionalmente experimental, ou ao menos, está tentando ser, é algo bem difícil. Nos coloquemos no lugar da parte interessada que só ouve sobre os esforços de maneira periódica. Provavelmente não nos lembraremos muito bem do contexto ou de onde o grupo parou da última vez. Digo às pessoas para sempre ter uma abertura consistente igual ao "Anteriormente em Lost…", onde rapidamente traz todos de volta ao presente.

A transparência e a persistência sobre os objetivos, premissas e provas à medida que vai de um sprint para o outro também são úteis. As demonstrações do "trabalho" podem e devem sempre ser enquadradas pelos critérios de direção e avaliação que a equipe usa. À medida que os objetivos evoluem e aprendemos coisas novas, certifiquemos de que as informações sejam compartilhadas junto as soluções que desenvolvemos.

InfoQ: O que as equipes ágeis podem fazer para obterem mais feedbacks e de melhor qualidade ao exibir os produtos para usuários, clientes, partes interessadas ou qualquer outra pessoa que esteja interessada?

Anderson: Faça isso antecipadamente e com frequência, diz Matt LeMay, autor de Agile for Everybody. Acho que o que torna isso difícil para muitas pessoas é que o trabalho de compartilhamento é frequentemente visto como um "teste", ao invés de uma fonte de informação. Nosso ambiente típico de trabalho geralmente favorece a exibição de trabalhos e argumentos "finalizados" e a esperança de ser encontrado como "certo".

Mas se podemos mudar essa mentalidade para uma que está sempre curiosa para descobrir o que os outros pensam sobre o nosso trabalho, podemos descobrir que nossas ideias e trabalhos ficam mais fortes. Mesmo que não estejamos falando diretamente com os clientes, perspectivas diferentes podem ser úteis para encontrar nossos pontos cegos e suposições.

InfoQ: Como a transparência suporta a colaboração em escala?

Anderson: Nilofer Merchant uma vez descreveu que a maioria dos ambientes de negócios funcionam como um grupo de crianças de cinco anos jogando futebol. Todos ficam perto da bola para acompanhar a ação, e ninguém pode fazer uma jogada. Se quisermos usar um pouco do "espaço" que sobrou da bola, precisamos encontrar maneiras para deixar as pessoas saberem o que estamos fazendo e onde estamos.

Uma maneira de fazer isso é executar alguns trabalhos a céu aberto. Isso significa facilitar que as pessoas "demonstrem" o que criamos, mesmo que não seja algo que possam realmente usar. Podemos assistir a vídeos ou ver capturas de tela do estado atual do produto ou serviço.

Sobre a Autora

Gretchen Anderson é consultora para informar aos clientes suas estratégias de produto e melhorar as habilidades de colaboração de suas equipes, e seu livro, Mastering Collaboration, está disponível na O'Reilly. Ela passou a primeira parte da carreira como consultora de design para empresas como Flog Design, Cooper e LUNAR. Recentemente, foi chefe de design da PG&E, a maior empresa de energia da Califórnia. Liderou o projeto do hardware e software de um sistema cirúrgico de última geração e atuou como vice-presidente de produtos da GreatSchools.org.