Perguntas e respostas sobre o livro Practical Kanban

O livro Practical Kanban fornece soluções para problemas típicos que ocorrem continuamente nas implementações do Kanban. Ele explica como criar um sistema Kanban para toda a cadeia da criação de valor para coordenar o trabalho das equipes.

Os leitores do InfoQ podem baixar um trecho do livro Practical Kanban aqui.

O InfoQ entrevistou Klaus Leopold sobre os benefícios que o Kanban pode oferecer, como usar os quadros Kanban de forma eficaz, o que pode ser feito para aumentar o sucesso das retrospectivas, como coordenar o trabalho de múltiplas equipes em grandes projetos ou no desenvolvimento de produtos complexos, como usar métricas Kanban, como podemos usar o custo de atraso para oferecer mais valor aos clientes, e como usar os flight levels (níveis de voo) do Kanban.

InfoQ: O que te levou a escrever este livro?

Klaus Leopold: Eu sou um praticante do Kanban e não estava completamente feliz fazendo apenas pesquisas na universidade, apesar do trabalho ser muito satisfatório, porque os resultados da pesquisa nunca eram implementados no "mundo real". Muitas vezes pensei que tinha grandes soluções sem um problema correspondente.

Uma vez que comecei a trabalhar como instrutor e consultor de Kanban, isso deixou de ser um problema. Desde 2008, quando comecei minha carreira no Kanban, trabalhei em centenas de sistemas Kanban. Após a implementação de um sistema Kanban, muitas vezes volto para a empresa algum tempo depois, analiso o sistema, e faço oficinas de melhorias. A experiência demonstrou que há problemas típicos que ocorrem continuamente nas implementações de Kanban. Quando entendi os problemas, consegui oferecer melhores soluções. Comecei a catalogar as soluções para esses problemas e, após um tempo, dispunha de uma biblioteca de soluções para todos os problemas possíveis. Este livro traz estrutura para as minhas experiências e soluções e as disponibiliza para que todos possam usar.

InfoQ: A quem este livro se destina?

Leopold: Este livro é definitivamente para praticantes: pessoas que começaram com o Kanban e que desejam encontrar respostas para as seguintes questões:

• Estamos usando o Kanban corretamente?
• Como podemos melhorar nosso Kanban?
• Como podemos dimensionar nosso Kanban?
• Como nosso trabalho pode se tornar mais previsível?
• No que devemos trabalhar em seguida?

InfoQ: Que tipo de objetivos o Kanban pretende apoiar e quais os benefícios da utilização do Kanban?

Leopold: Essa é uma ótima pergunta, e que abre muitas portas. Em vez de me estender, vou dar uma resposta curta: o objetivo do Kanban é melhorar um sistema de trabalho existente de forma incremental e evolutiva.

Provavelmente, as duas vantagens mais óbvias quando se implementa o Kanban são: (1) Uma redução do tempo do ciclo de trabalho, e com isso, mais tempo para investir na venda, e (2) Um aumento na previsibilidade sobre quando o trabalho será concluído. Um resultado não tão óbvio, porém ainda mais importante é que os funcionários compreendem o porquê do trabalho de forma eficaz. Isso permite um desenvolvimento permanente e autônomo do sistema de trabalho, bem como a melhoria contínua.

InfoQ: Quais dicas você daria para que se use os kanban boards com eficiência?

Leopold: Acho que a dica mais importante que posso dar é construir o sistema Kanban para que ele se concentre completamente na geração de valor. Não se quer apenas otimizar algumas estruturas organizacionais, como equipes ou departamentos, em vez disso, a criação de valor para o cliente deve ser otimizada.

Em termos concretos, isso significa: não implemente Kanban para sua equipe ou departamento. Pense fora da caixa! Como e onde está incluído em uma cadeia de criação de valor, por exemplo, produtos, projetos, etc? Identifique as partes interessadas mais importantes na cadeia de valor e descubra juntamente com isso o que quer melhorar em termos de entrega de valor para o seu cliente. E, em seguida, construa um sistema Kanban que aborde esses pontos. Muito provavelmente descobriremos que precisamos de outras equipes a bordo pois nunca vi uma empresa com mais de 50 pessoas, em que uma equipe sozinha possa fornecer 100% de valor ao cliente.

InfoQ: Você mencionou que, em muitos casos, as reuniões de retrospectivas são infrutíferas. Qual a razão para isso, e o que pode ser feito para aumentar o sucesso?

Leopold: Muitas vezes percebo que as retrospectivas são completamente ignoradas ou são usadas exclusivamente como um evento da equipe. A retrospectiva pode ser qualquer reunião, na qual um grupo de pessoas em um ambiente seguro possam pensar sobre si mesmos. Apesar disso, ainda acredito que a retrospectiva não é um evento da equipe!

Sou a favor de pensar fora da caixa na retrospectiva, e de incluir qualquer pessoa que esteja conectada ao seu trabalho - seja uma parte interessada externa, ou outros serviços paralelos, ou outras equipes nas quais as dependências existam. Precisamente nesta revisão é útil ter uma perspectiva mais ampla, pois ela oferece a oportunidade de aprender uns com os outros.

No livro "Kanban Change Leadership", Sigi Kaltenecker e eu descrevemos com detalhes como se pode e deve incluir os stakeholders no início de uma implementação de Kanban, de forma que seja bem sucedido, em vez de ser apenas um lance de sorte. Por meio desta cooperação, é possível saber quais problemas precisam ser resolvidos. No entanto, este não é um evento único! Para mim, nunca mais perguntar ao stakeholder como a solução está funcionando e nunca mais incluí-lo no ciclo de melhoria é uma maneira estranha de pensar.

Uma equipe deve querer saber sobre o que pode ser feito de melhor para seus stakeholders. Neste caso, ter discussões frequentes diretamente com a pessoa relevante é melhor do que especular. Em muitas empresas que são recém-ágil, observei retrospectivas ao nível da equipe conduzidas conforme a regra, mas o conhecimento adquirido nas equipes individualmente nunca está vinculado ou, pelo menos, conectado.

A forma com que a equipe pensa em otimização ainda está muitas vezes fortemente ancorado na empresa. Um líder de projeto em uma empresa automobilística descreveu sua situação. "Ah, agora entendo. Construímos um monte de Ferraris, mas não temos uma estrada". Graças a esta visão, encontramos uma solução simples para eles. Além das retrospectivas da equipe, os representantes das equipes se encontraram para uma retrospectiva geral (chamamos isso de Convenção da Ferrari) para melhorar a interação e construir um produto melhor em conjunto, em vez de otimizar peças individuais. Gradualmente, foi criado um caminho no qual a empresa poderia avançar junta. O que se deve tirar disso é: não limite as retrospectivas ao seu sistema Kanban imediato!

InfoQ: Como usar o Kanban para coordenar o trabalho de várias equipes em grandes projetos ou para desenvolver produtos complexos?

Leopold: Um dos maiores mal-entendidos sobre o Kanban é que ele seria um método da equipe. Esse não é o caso! Em geral, é errado pensar que se deve melhorar as equipes para então desenvolver melhores produtos. Se uma empresa tem mais de 50 funcionários, não importa como ela esteja configurada, sempre haverá dependências entre as equipes

Por exemplo, haverá várias equipes que trabalham em um produto, ou haverá especialistas, como advogados, especialistas em marketing, ou especialistas em experiência do usuário que são simplesmente poucos em número para fazer parte de cada equipe. Em um mundo de dependências, a otimização de peças individuais leva inevitavelmente a sub-otimização.

Isso sempre me lembra um teclado. As teclas individuais no teclado possuem dependências. Quando quero digitar a palavra "tree", por exemplo, devo teclar na ordem T-R-E-E. Vamos dizer que uma empresa é um teclado, na qual as teclas individuais representam as várias equipes. Quando otimizo apenas uma equipe, posso digitar muito rápido nessa única tecla, mas o documento inteiro não será completado mais rapidamente porque, ao escrever o documento, é mais importante digitar a tecla certa no momento certo. O mesmo acontece nas empresas quando as equipes são otimizadas.

As equipes individuais podem entregar seu trabalho mais rapidamente, mas o produto final não será concluído mais rapidamente.

Em um mundo de dependências, é mais importante ter certeza de que a equipe certa está batendo na tecla certa no momento certo. Esta é exatamente a área na qual se pode implementar o Kanban: os sistemas Kanban se estendem entre as equipes!

A criação de valor é otimizada criando um sistema para toda a cadeia de criação de valor. Ao criar valor, haverá equipes que devem completar trabalhos individuais. O primeiro passo, no entanto, é garantir a otimização das equipes certas trabalhando no trabalho certo no momento certo. Depois, como um segundo passo, podemos otimizar as equipes individuais. Se invertermos a ordem, iremos sub-otimizar todo o sistema de trabalho.

InfoQ: Quais métricas Kanban são sugeridas e como elas podem ser usadas?

Leopold: Uma vantagem dos sistemas baseados em fluxo, como o Kanban, é que só precisa de uma quantidade relativamente pequena de dados para obter muita informação. Em muitos casos, basta categorizar nosso trabalho (por exemplo, funcionalidade ou bug, etc.) e fazer uma anotação do tempo no início e outra na conclusão do trabalho. Uma medida importante, na minha opinião, é o tempo de ciclo, que pode ser calculado (simplificando um pouco), subtraindo o tempo de conclusão do trabalho a partir do horário de início do trabalho. Quando se carrega esses valores em um gráfico de dispersão, torna-se possível ter boas previsões sobre o tempo necessário para completar trabalhos individuais.

Outra métrica importante é a taxa de transferência (throughput), na qual só precisa da data de conclusão de uma parte do trabalho. O throughput fornece informações sobre o quanto de trabalho será concluído em um determinado período de tempo, por exemplo: funcionalidades por semana, histórias por sprint, projetos por mês, etc. Com o throughput é possível fazer previsões simples sobre quando, por exemplo, projetos serão completados ou a quantidade de trabalho possível de ser entregue em um determinado período de tempo.

As métricas também possuem outra área de aplicação muito importante: elas formam um ciclo de feedback e, com isso, fornecem informações sobre seu sistema de trabalho. Sabemos que precisamos de mudanças para melhorar, mas nem toda mudança precisa ser uma melhoria. Por exemplo, se quiser melhorar o tempo dedicado ao marketing, seria bom medir o tempo atual que se gasta. Então, quando aplicar mudanças, poderá ver por meio da métrica se está ou não no caminho certo. Se o tempo de marketing melhorar, isso é bom. Caso contrário, devemos fazer algo diferente. Assim, temos um ciclo de feedback perfeito.

InfoQ: Como podemos usar o custo de atraso para oferecer mais valor aos clientes?

Leopold: A priorização clássica de trabalho tem uma desvantagem: raramente trata de critérios economicamente explicáveis. Por meio da pressão externa ou da pressão política dentro da empresa, há uma re-priorização constante. Os gargalos resultantes são muitas vezes reprimidos pela adição de mais recursos, mas isso aumenta ainda mais a complexidade. O resultado: muito trabalho começa e, ao final, como resultado, nenhum trabalho é concluído a tempo. Com as avaliações econômicas, o equilíbrio entre demandas e recursos pode ser alcançado e uma entrada organizada no sistema de trabalho estabelecida. A priorização baseada no custo de atraso resulta em uma ordem economicamente racional de processamento.

O custo de atraso é sempre baseado em unidades geradoras de valor entregáveis ​​que dão aos clientes benefícios tangíveis. É uma função do valor gerado por um trabalho e sua urgência. As sequências com base econômica, juntamente com os limites WIP de um sistema Kanban, ajudam a empresa a trabalhar rapidamente na geração de valor. Determinar o custo do atraso exige o envolvimento de todos, mas com os interesses pessoais postos de lado, e concentração no que é melhor para os clientes e para a empresa.

InfoQ: Quais são os níveis de voo do Kanban e como eles podem ser usados?

Leopold: O modelo Níveis de voo apresenta uma questão principal: quais níveis da empresa oferecem quais alavancas para melhoria? Embora os Níveis de voo tenham aparecido por meio do trabalho com o Kanban, ele ainda é um modelo de propósito geral para o desenvolvimento organizacional. Ao trabalhar com meus clientes, por exemplo, muitas vezes o foco é implementar medidas nos Níveis de voo 2 e 3 para melhorar a coordenação e a direção estratégica; enquanto o nível da equipe, ou nível operacional, trabalham com o Scrum. Assim, o importante não é qual método é usado nos níveis individuais, mas sim como a comunicação e a coordenação entre os níveis serão organizadas. Se fizer melhorias aqui, toda a criação de valor começará a ser otimizada - e isso é, em última análise, nosso objetivo.

Não escolhi o rótulo "Níveis de voo" aleatoriamente. O nível de voo relaciona-se com a altitude do voo e, portanto, também deve ser entendido neste contexto: quanto mais alto se voa, uma melhor visão geral se tem com menos detalhes. Quanto mais baixo se voa, é possível ver mais detalhes, mas não mais a paisagem como um todo. O modelo de Níveis de voo é um instrumento de comunicação que revela o efeito de etapas de melhoria específicas em diferentes níveis e para encontrar o ponto de partida mais útil dentro da organização para começar com melhorias.

Existem três níveis de voo:

• Nível de voo 1 - Nível operacional. Este nível pertence à equipe. Uma equipe que coordena seu próprio trabalho.
• Nível de voo 2 - Coordenação. Se uma empresa tem mais de 50 funcionários, independentemente de como a empresa esteja configurada, sempre haverá dependências entre equipes. É exatamente aqui que o nível de voo 2 entra em jogo - ele se concentra em gerar valor e garante que a equipe certa esteja trabalhando nas coisas certas no momento certo.

• Nível de voo 3 - Gerenciamento de carteiras estratégicas. No nível 3, o trabalho em toda a empresa é visível, de forma que a estratégia pode ser alinhada e gerenciada.

Sobre o autor do livro

Klaus Leopoldé um cientista da computação e pioneiro em Kanban com muitos anos de experiência em ajudar empresas de diferentes indústrias em suas jornadas de melhoria. Ele é autor do livro "Practical Kanban" e co-autor do livro "Kanban Change Leadership". Ele publica suas ideias em seu blog, e você pode segui-lo no Twitter - @klausleopold.