Pontos Principais
- Organizações de todos os tipos e tamanhos precisam trabalhar de forma inovadora para prosperar e crescer em um mundo mais incerto do que nunca.
- As organizações podem alcançar essa inovação utilizando gestão empreendedora, e utilizar métodos do Lean Startup em escala para criar inovação contínua.
- A menos que o empreendedorismo esteja enraizado em todas as divisões da empresa, incluindo funções de suporte como a financeira, a parte jurídica e o RH, projetos de inovação irão falhar não importando quão boa seja a ideia, pois não há um sistema para escalá-los.
- Os líderes de qualquer organização podem criar mudanças culturais e encorajar inovação garantindo que os incentivos da empresa estejam alinhados com a forma de trabalhar empreendedora.
- O alinhamento vem no estágio final de três fases do processo de transformação, que se inicia pequeno, geralmente com uma única equipe ou projeto, e cresce para se tornar parte integral da organização, eventualmente alcançando cada função e divisão.
O livro "The Startup Way", escrito por Eric Ries, explora como grandes organizações podem usar técnicas de startups para inovar e acelerar o crescimento. O livro fornece métodos do empreendedorismo para construir um caminho de transformação: experimentar e coletar dados, executar formas empreendedoras de trabalhar nas organizações, e manter a infraestrutura como as finanças, o departamento jurídico e o RH.
Um trecho do livro está disponível para download.
O InfoQ entrevistou Ries sobre as diferenças entre os "estilo clássico" e "moderno" de empresas, desafios que empreendimentos geralmente encaram, o que pode ser feito para possibilitar e promover pensamentos e ações empreendedoras, transformação através do empreendedorismo, modelar bons experimentos, possibilitar inovação contínua, e o que os governos fazem para estimular inovação e empreendedorismo.
InfoQ: Por que você escreveu este livro?
Eric Ries: Depois de ter publicado "A Startup Enxuta" uns cinco anos atrás, comecei a trabalhar com empresas que queriam usar técnicas de startup para inovar e acelerar o crescimento. Para minha grande surpresa, muitas dessas empresas não eram startups - eram empresas grandes, geralmente legadas, empresas que entendiam os desafios do mercado moderno e queriam aprender como inovar nesse mercado. Essas organizações também incluíam organizações sem fins lucrativos e governos locais e federais. Todas tinham uma coisa em comum: elas perceberam que tinham de mudar para ter vantagens sobre as novas oportunidades e evitar se tornarem obsoletas nesse ambiente de negócios de rápidas mudanças; afinal, não tinham uma estrutura para isso. Através desse trabalho, desenvolvi o sistema que chamo de gestão empreendedora (entrepreneurial management) e escrevi o livro para compartilhar esse sistema com qualquer um que possa beneficiar sua empresa (ou seja, todas as empresas!).
InfoQ: Para quem este livro foi escrito?
Ries: Como disse, para todos em uma organização, desde uma com dez a uma com cem mil pessoas - ou mesmo mais - que queiram criar um ciclo contínuo de inovação. O que isso significa, de fato, é que esse livro é para líderes e gerentes em empresas que desejam ajudar a trazer seu trabalho - e das pessoas que trabalham para eles - à era moderna dos negócios.
InfoQ: Quais são as principais diferenças entre as empresas clássicas (old-fashioned) e modernas?
Ries: Uma empresa moderna é uma empresa em que cada pessoa tem a oportunidade de ser um empreendedor. O que quero dizer com isso é que essas empresas são disciplinadas em executar seu negócio central, mas também possuem um conjunto de ferramentas de gerenciamento complementares que tornam possível descobrir, testar e escalar novas ideias que ajudarão a empresa a crescer. Elas são focadas no crescimento e impacto de longo prazo ao invés de lucros no curto prazo, e todas as funções internas, como o RH, o departamento jurídico e o de finanças, são também projetados para realmente apoiar flexibilidade e crescimento. Essas são prioridades diferentes das empresas clássicas, que tendem a se mover lentamente, financiando e executando grandes projetos sem testá-los durante o processo, e geralmente possuem uma subcultura persistente de divisão em silos, o que dificulta ainda mais a ajuda entre eles.
InfoQ: Quais são os desafios encarados por iniciativas empreendedoras?
Ries: Acredito que o maior desafio que essas iniciativas encaram é o de ir contra a cultura arraigada e a forma de trabalhar que as cerca. Geralmente há muitas questões sobre por que um certo grupo de pessoas trabalha de uma certa forma, e sem incentivos para encorajá-las a trabalhar de forma inovadora. Outro grande problema que enfrentam é que, mesmo quando projetos de inovação têm êxito, não há uma forma de integrá-los na empresa como um todo. É por isso que acabam falhando os laboratórios de inovação e outros projetos independentes de empreendedorismo. É preciso fazer mais do que apenas descobrir uma grande ideia - devemos ter um sistema para escalar ao máximo o potencial dessas ideias.
InfoQ: O que pode ser feito para possibilitar e promover o pensamento e a ação empreendedora?
Ries: Acredito que uma das maiores mudanças que promove tanto pensamento quanto ação empreendedora é mudar o sistema de incentivos da empresa. Se pedimos às pessoas para inovar, mas o sistema para avaliá-las mantém os critérios antigos, ninguém irá fazer nada. As pessoas não querem arriscar o que chamo de "integridade da carreira" - no caso, todas as partes do acordo de trabalho que irão possibilitá-las a continuar seguindo uma trajetória ascendente. Assim, tudo, desde a contratação, o salário, as revisões anuais, precisam estar alinhados com o processo de trabalhar de forma empreendedora ou isso não acontecerá. As empresas em que presenciei mais sucesso foram aquelas que tiveram de repensar essas coisas, dos executivos às novas contratações.
InfoQ: É sugerido agendar antecipadamente as reuniões de pivotar ou perseverar. Pode explicar mais?
Ries: Há pouquíssimas histórias de startups de sucesso que não incluem um pivô - ou três, ou quatro! É praticamente certo que uma empresa terá de repensar sua estratégia em algum ponto, então faz sentido se planejar antecipadamente para isso. Se chegamos no dia de pivotar ou perseverar e nossas ideias se concretizaram como prevíamos, então só temos de nos reunir e concordar para continuar. De qualquer forma, é importante que as equipes tenham um tempo dedicado a isso. Sem esse tempo, os projetos podem se prolongar e consumir tempo e dinheiro em excesso.
InfoQ: O livro tem um roteiro para a transformação através da forma empreendedora de trabalho. Como é esse roteiro?
Ries: É um processo de três fases. Começa pequeno no começo, com uma equipe ou um projeto, e coletando dados importantes sobre quão bem a nova forma de trabalhar atende sua empresa. Na fase dois, a empresa prossegue aprendendo amplamente formas empreendedoras de trabalhar, e continua acumulando evidências sobre quão possível e preferível é a nova forma de trabalhar. Uma vez que a massa crítica é atingida, as empresas podem ir para a fase três, que envolve abordar um sistema mais profundo da empresa, como o departamento jurídico, o de finanças e o RH. Se não pudermos mudar esses sistemas de apoio, que geralmente é a parte mais difícil do processo, a transformação não irá sobreviver por muito tempo, pois continuará enfrentando desafios internos significativos. Os detalhes de cada fase serão diferentes de acordo com cada empresa, mas há elementos em comum, principalmente nas fases iniciais.
InfoQ: Quais são esses elementos em comum?
Ries: No começo, todas as empresas trabalham aprendendo como construir equipes multifuncionais que utilizam métricas de startup para medir seus progressos. Essas métricas serão diferentes de acordo com cada projeto, mas cada equipe deve definir quais são elas. Outros passos-chave na fase 1 são: preparar um sistema de contabilidade que permita aos executivos tomar decisões rápidas sobre continuar ou não com um projeto, e construir uma rede interna de líderes que possam garantir exceções a equipes que encontrarem conflitos entre as práticas de gerenciamento tradicionais ao trabalharem nessa nova forma. Também é muito importante para as empresas encontrar uma forma de comunicar as novas formas de trabalho em uma linguagem específica e adaptada à suas culturas. Mais uma vez, isso é diferente para cada empresa, mas todas precisam fazê-lo.
Na fase 2, todas as empresas irão passar um tempo revendo os resultados da fase 1 para identificar os maiores desafios e encaminhar aos executivos para ajudá-los a reforçar os novos métodos que estão implementando. Este também é o momento em que funções internas como o jurídico e o RH começam os primeiros passos na mudança (antes da mudança real na fase 3). Outro elemento comum na fase 2 é a criação de um programa de coaching interno, o que é crítico para a continuidade e sucesso de um programa de transformação.
A fase 3 não possui elementos comuns por ser sobre os sistemas mais profundos da empresa. O trabalho será com base nos resultados que a empresa conseguiu até esse último passo.
InfoQ: Quais são suas sugestões para projetar experimentos bons?
Ries: Um experimento é criado como uma forma de medir o quanto uma ideia é válida. E para conseguir isso são necessários alguns elementos:
- Uma hipótese clara que permita um julgamento simples de falha ou sucesso;
- Um próximo passo óbvio, para que a equipe saiba o que fazer em seguida para continuar coletando dados;
- Contenção de riscos, para que qualquer consequência negativa seja apenas uma falha e não uma catástrofe;
- Uma conexão entre os dados que estão sendo medidos e as suposições feitas sobre o projeto.
InfoQ: O que as empresas precisam para fazer do Startup Way parte de suas culturas de inovação contínua?
Ries: Acredito que há alguns pontos-chave. Alguém precisa estar dedicado a isso, o tempo todo. Não basta só dar um título a alguém como "diretor de inovação" enquanto ela tem outro trabalho. A empresa também precisa sinalizar para cada nível que essa nova forma de trabalhar é a única forma de trabalhar. Isso significa ajustar a avaliação dos profissionais e seus incentivos para recompensá-los, e fazer da promoção, mesmo nos níveis mais altos, algo alinhado a trabalhar de uma forma inovadora. Se os profissionais percebem que estão sendo requisitados a trabalhar de uma forma, mas que os executivos continuam sendo recompensados por manter os padrões, isso poderá ser um problema real.
InfoQ: O que os governos podem fazer para estimular a inovação e o empreendedorismo?
Ries: As mesmas coisas que qualquer outra grande organização que queira se tornar mais flexível, mais ágil, e prover grandes serviços às pessoas tanto internamente quanto externamente. Experimentar, ter recompensas para o aprendizado e não apenas para o sucesso, foco tanto na visão quanto nos impactos de longo prazo, e ouvir as novas ideias, não importando de onde ou de qual nível vieram. Qualquer organização verdadeiramente moderna sabe que seus melhores recursos são as pessoas que trabalham lá e que essas pessoas devem ser respeitadas e apoiadas.
Sobre o Autor
Eric Ries é empreendedor e autor do bestseller A Startup Enxuta (The Lean Startup), que vendeu mais de um milhão de cópias, e do livro The Startup Way, lançado em outubro de 2017. Criador da metodologia Startup Enxuta, que se tornou um movimento mundial praticado por indivíduos e empresas em todo o mundo.