Os desafios na integração de equipes distribuídas geograficamente

As organizações modernas são globais, e os desafios que enfrentam são de dimensões variadas. O desenvolvimento de tecnologias com base na Internet transformou a maneira como as organizações lidam com os problemas. Uma pesquisa mostrou que definitivamente existe uma relação entre a inovação no local de trabalho e uma equipe distribuída geograficamente. Por exemplo, especialistas do setor bancário, do setor de serviços e da agricultura colaboraram para oferecer aos produtores de manga haitianos uma integração inovadora da cadeia de suprimentos. Mas construir uma equipe distribuída geograficamente é fácil de falar, porém difícil de ser feito. Existem vários desafios envolvidos na integração de uma equipe distribuída geograficamente. Os aspectos periféricos incluem cultura, gênero, idade, etc., enquanto atributos mais profundos estão relacionados a grupos de conhecimento, formação funcional, formação educacional, entre outros.

Uma equipe distribuída geograficamente é formada por especialistas de diversas disciplinas, que vêm de diferentes ambientes de trabalho. O principal desafio na fusão dessa equipe para a inovação é quebrar as barreiras de conhecimento. Para isso, a barreira do idioma precisa ser o foco primário. Quando essas barreiras somem, as equipes interagem e se entendem espontaneamente. É nessa atmosfera que a inovação acontece, como os exemplos mencionados acima indicam claramente. Porém, antes de aprofundarmos nessas barreiras e nas implicações, é necessário primeiro entender a necessidade de integrar uma equipe distribuída geograficamente.

A necessidade de integrar uma equipe distribuída geograficamente

Uma equipe distribuída geograficamente cria um ambiente de trabalho exclusivo. Por exemplo, em uma empresa de desenvolvimento de aplicativos para celular, é a interação de diversos conjuntos de habilidades que fazem um aplicativo existir. Criar um aplicativo de celular envolve a integração de habilidades de gerenciamento para avaliar as necessidades e expectativas do cliente. Se o cliente tiver uma ideia, precisará ser transformada em lógica de negócios. Em seguida, a lógica de negócios é traduzida em uma solução técnica com a ajuda de uma plataforma adequada como iOS ou Android. Isso tudo envolve engenheiros e desenvolvedores de software colaborando com os analistas de negócios e outros especialistas. Outro elemento é o aspecto criativo da integração de projetos que envolvem os usuários. Aqui, os designers de UI/UX visualizam a aparência do aplicativo. Portanto, vemos especialistas de diversas disciplinas colaborando para encontrar uma solução.

No entanto, adicionar especialistas em domínio a uma equipe não garante o sucesso. Algumas dimensões internas devem ser entendidas antes de avançarmos. Em primeiro lugar, em equipes multi plataforma, alguns estereótipos de trabalho são comumente assumidos. Uma dessas suposições é que reunir dois especialistas diferentes é suficiente para garantir que encontrem uma solução. Aqui, a noção gerencial básica é que o conhecimento é apenas informação e duas pessoas com conjuntos diferentes de entendimento de domínio encontrarão essa solução. Por exemplo, quando unimos engenheiros de software e profissionais do direito para digitalizar procedimentos legais e projetar os fluxos de trabalho, não podemos simplesmente esperar que tenham sucesso. Estarão vivendo nos próprios mundos, ou seja, um advogado usará palavras como "penhora" e "estatuto" como sendo palavras comuns. O engenheiro de software provavelmente ficará constrangido e talvez não se comunique de maneira construtiva. O mesmo poderá acontecer do outro lado, o profissional de software pode usar palavras como "DNS", "Ping" ou "middleware". Assim, o trabalho do gerente não acaba ao formar equipes.

Etienne Wenger e Jean Lave afirmam que o aprendizado não é um processo mecânico individualista, significando que há um ângulo social, ou seja, estamos falando sobre a natureza situada do conhecimento. Por exemplo, em uma equipe global de erradicação da desnutrição, a assistente social compreenderá a desnutrição das práticas sociais que impedem as mulheres de fazer refeições saudáveis, enquanto um especialista em nutrição terá uma percepção da desnutrição no nível molecular com deficiência de proteínas, vitaminas, causando a doença. Ambos podem estar certos nos dois domínios, mas somente quando saem desses domínios para avançar em direção ao objetivo da equipe, que podem fazer a diferença e inventar uma solução que abrangente. Essa é a premissa fundamental para integrar equipes multifuncionais.

Em segundo lugar, três tipos de diversidade podem surgir em uma equipe multifuncional, de acordo com David Harrison e Katherine Klein.

1. Separação - Constituída pela mistura de opiniões, crenças, atitudes e valores de cada membro da equipe. Estas são altamente subjetivos;
2. Variedade - A experiência industrial e a rede de contatos, juntamente com a experiência funcional e o conhecimento de conteúdo formam a variedade;
3. Disparidade - Uma lista de fatores quantitativos como salário, renda, prestígio, status, autoridade e poder.

A menos que o líder do projeto elimine esses fatores, é difícil garantir que a equipe que foi formada contribuirá para qualquer solução inovadora.

Criando uma equipe

Agora, quando se trata de formar uma equipe, existem duas abordagens proeminentes, a primeira é mapear o crescimento sequencial e a outra é permitir a maneira não sequencial em que enfrentam um problema. Na abordagem de crescimento sequencial, a equipe primeiro interage lentamente, aprende as tarefas e os objetivos e posteriormente avança competitivamente em direção ao objetivo. Envolve a superfície de conflitos, a resolução, aceitação e, em seguida, a mudança para o desempenho. Contrariamente a este modelo, uma equipe não sequencial se move de maneira flexível, não possuem um padrão progressivo que vemos nas equipes sequenciais, portanto, é uma associação de pessoas conhecidas, aqueles que trabalharam juntos anteriormente ou aqueles que se entendem melhor.

Ao montar equipes multifuncionais, é essencial entender o papel dos modelos mentais da equipe e da memória transativa para melhorar a eficácia. Os modelos mentais da equipe conscientizam os membros sobre o ambiente, em um entendimento compartilhado e organizado da maneira como os principais elementos interagem na atmosfera da equipe. É a maneira como um membro individual percebe esses fatores. A memória transativa, por outro lado, é o conhecimento de 'quais' informações ou conhecimentos estão 'aonde' no ambiente da equipe. Quando esses dois fatores são resolvidos, a equipe pode funcionar de maneira eficaz, pois um membro da equipe estará mais bem posicionado e mais bem situado para utilizar os diversos conhecimentos de campo espalhados pelo grupo.

No entanto, um desafio significativo que os gerentes ou líderes de projetos enfrentam é criar as condições para o livre fluxo de conhecimento, a fim de ativar modelos mentais de equipe e memória transativa. Agora discutiremos alguns desafios fundamentais que precisam ser resolvidos para que a fluidez e a harmonia preencham uma equipe multifuncional.

Integração de equipes distribuídas geograficamente

Uma equipe multifuncional precisa de administração e manipulação cuidadosas para atenuar as diferenças e conflitos que surgem em vários níveis. A má administração pode tornar o projeto inteiro redundante, como mostra o exemplo a seguir:

"A ResNet era uma rede de pesquisa em saúde criada em 1998 para resolver os problemas iminentes de pesquisa e aprendizado no setor de saúde primária no Reino Unido. O principal objetivo era estabelecer uma infraestrutura de pesquisa dentro da região definida de operação, porém, quando a agência começou a implementar o plano, houve discordâncias em relação à integração de diferentes objetivos. A agência de financiamento, a Autoridade Regional de Saúde (Regional Health Authority), esperava uma metodologia de valor pelo dinheiro na implementação do projeto. As diretrizes nacionais de saúde deveriam ser incorporadas a todo o esquema de desenvolvimento da conscientização da pesquisa na prática geral. Havia cerca de 2000 indivíduos na ResNet, e eram de diversas origens e experiências. Na implementação, um ponto comum de integração não ocorreu e, portanto, após quatro anos de operação, houve uma demissão de diretores e a ResNet foi transferida para um hospital de ensino para fins acadêmicos. O diretor também foi substituído".

Superando as barreiras do conhecimento

Uma situação peculiar surge quando tentamos integrar os membros da equipe, especialistas de diferentes domínios, em um único projeto. A situação diz respeito ao grau de diversidade de conhecimento na equipe e como gerenciá-la.

Paul R. Carlile, no livro "A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries", identificou os três níveis de limites como localizados, incorporados, e investidos. Um limite de conhecimento localizado transmite o conhecimento para estar situado no contexto de um problema específico, enquanto o incorporado significa que o conhecimento está implícito e está localizado nos aspectos sociais e intangíveis. Conhecimento investido significa que absorver novos conhecimentos é difícil para aqueles que já estão em um ramo específico de estudo.

Carlile ainda identifica três tipos de conhecimento, e os divide como:

• Sintático - Decorrente das diferentes maneiras pelas quais a linguagem é usada na organização. Particularmente verdade para organizações com especialistas de todo o mundo. Esses limites podem ser transgredidos pela evolução de um léxico comum e requerem investimentos consideráveis de tempo.
• Semântico - Significando a maneira como as pessoas percebem as ideias. Uma sentença pode assumir múltiplos significados à medida que filtra através das lentes culturais, sociais e acadêmicas da pessoa. A interação pessoal fora do local de trabalho, como visitas a locais de trabalho e retiros de equipe, podem ajudar a ultrapassar esse limite.
• Pragmático - Manifestando-se quando os associados da equipe estão enfrentando interesses concorrentes e quando dão preferência a um interesse particular com base nos valores incorporados. Esse limite precisará de discussões, debates e confronto aberto e construtivo para declarar as preferências de valor de cada membro. Quando as prioridades individuais são entendidas por meio de interações, um código de conduta pré definido emergirá dentro do grupo e as diferenças e conflitos serão reduzidos à medida que cada membro é capaz de entender os gostos e desgostos dos outros.

Desafios contextuais

As organizações não existem de maneira isolada, ou seja, fazem parte da sociedade e da diversidade cultural da localização geográfica. Portanto, a influência contextual é inevitável na organização. A influência de alguns dos fatores contextuais é discutida abaixo:

• Ambiente - Pressão por desempenho e um ambiente competitivo, influenciam as equipes. Um estudo de duas empresas de software em um ambiente competitivo mostra resultados positivos. No entanto, o efeito positivo foi uma consequência do uso da experiência geral para resolver os problemas, e não do conhecimento especializado da equipe distribuída geograficamente. Portanto, o ambiente pode afetar o desempenho de equipes multifuncionais.
• Tarefa - Os resultados do estudo mostram que as tarefas, quando atribuídas a uma equipe de 54 pessoas recém-formada, exibem uma quantidade substancial de interdependência. No entanto, é essencial entender que essa interdependência que faz uso completo do domínio de conhecimento de plataforma cruzada dentro da equipe não é um princípio geral. Por exemplo, quando a tarefa foi dividida em simples componentes independentes, os especialistas da equipe passaram a resolvê-los da maneira que estavam habituados. Este estudo destaca que as tarefas têm um impacto considerável na maneira como diversos conhecimentos são utilizados em uma equipe. Christina Schmickl e Alfred Kieser mostraram ainda que as equipes de desenvolvimento interdisciplinar usam a diversidade de conhecimentos apenas quando têm tarefas inovadoras em mãos. Caso contrário, tendem a continuar resolvendo o problema com o conhecimento periférico.
• Tempo - Algumas equipes inovadoras existem há muito tempo, enquanto outras são criadas e dissolvidas em um curto período. As equipes com uma vida útil curta podem usar muito menos o pool de conhecimentos do que aquelas com vida útil mais longa, como descobriram Melissa Valentine e Amy Edmondson. Os pesquisadores também mostram que, mesmo em equipes de curto prazo orientadas por protocolo, a coordenação era possível em níveis mais profundos de interação da equipe. Assim, o gerenciamento de tais unidades deve considerar também a criação de oportunidades para formar relacionamentos profundos entre os membros da equipe para que isso aconteça.
• Liderança - Um fator contextual essencial que pode formar ou desmantelar uma equipe. Amy Edmondson e Jean Francois Harvey propõem que os líderes influenciem a maneira como as relações interpessoais se desenrolam dentro do grupo. Os funcionários da equipe estão sempre observando o líder, a maneira como dão feedback, o tipo de comportamento que reforçam e recompensam, como criticam, entre outras ações. Edmondson sugere ainda que, em uma equipe em que o líder é considerado mais acessível e disponível, os membros da equipe estão mais confiantes em levantar questões e solicitando uma colaboração mais profunda, fazendo uso da diversidade de conhecimento disponível dentro da equipe.

Resultados da integração de equipes entre fronteiras

Finalmente, chegamos aos resultados de lidar com todas as diversidades com cuidado e diligência, superando as muitas fronteiras do conhecimento e neutralizando os desafios contextuais de tempo, tarefa, liderança e meio ambiente.

Esses resultados são de dois tipos, no nível da equipe e no nível do indivíduo.

No nível do indivíduo, as equipes distribuídas geograficamente permitem que se adaptem a um novo ambiente de conhecimento, cultura e desafios. Paul Carlile descobriu que essas unidades ajudam a destacar as qualidades de liderança dos indivíduos quando transcendem os limites semântico, sintático e pragmático que existem em equipes multifuncionais.

No nível de equipe, as ideias que ensinam são muito sutis. O manejo de problemas e o ponto de confluência em que diversos conhecimentos se misturam para facilitar a inovação proporcionam à equipe excelente perspicácia para interagir e contribuir para a realização de tarefas nesses grupos. Os estudos e pesquisas nessa área ainda estão evoluindo, porque as organizações também estão mudando continuamente.

Lições para a gestão moderna de recursos humanos

Um entendimento completo das complexidades, como diversidade de conhecimento, liderança e outros obstáculos contextuais, pode equipar melhor o Gerenciamento de Recursos Humanos (GRH) a tomar ações conscientes na construção de equipes multifuncionais e produtivas. Por exemplo, a TechniCo, uma empresa de engenharia de construção com 50 escritórios em 40 países, tinha a sede em Londres. A distribuição estrutural da empresa era tal que existia como federações flexíveis se unindo durante o processo de tomada de decisão. Ao longo dos anos, a organização desenvolveu estruturas administrativas distintas em diferentes contextos nacionais e culturais, evoluindo para incorporar o conhecimento local nas equipes distribuídas. A estrutura complexa da empresa distribuída globalmente, os problemas de autonomia e a consequente mudança que trouxe para a GRH resultaram na busca de várias estratégias em todo o mundo. Portanto, a uniformidade de gerenciar a empresa sob a cadeia de comando direto era impossível. A seguir, estratégias inovadoras surgiram por conta própria, sem a articulação da alta gerência:

• Estratégias de nicho de mercado surgiram como edifícios verdes e edifícios com eficiência energética;
• Gestão de conhecimento e informação não coordenadas;
• Novos serviços foram introduzidos para atender às necessidades específicas do local, como apoiar edifícios existentes e realizar manutenção.

Lições dos colaboradores

Toda vez que um projeto surge, a responsabilidade de selecionar os indivíduos da equipe recai sobre os gerentes. A partir da discussão acima, podemos inferir que o RH precisa analisar as competências já disponíveis na organização para avaliar a necessidade de conhecimento externo, um papel crucial que o RH terá que desempenhar para ajudar os gerentes apressados a exercer paciência, proporcionando tempo suficiente para que as equipes multifuncionais se conheçam antes de começar o trabalho, juntamente com o tempo de stack para que as equipes pensem no projeto e entendam melhor o ambiente. Um ambiente psicológico propício é um pré-requisito para que essa equipe construa relacionamentos interpessoais, e esse será o trabalho do líder da equipe. Além disso, é necessário equilibrar a prática produtiva do trabalho em casa, porque, dentro de uma equipe multifuncional, isso minimiza as possibilidades de interações informais profundas.

Lições do Coaching e do Desenvolvimento

A gestão de recursos humanos desempenha um papel crítico na capacitação dos funcionários. São hábeis em identificar o conjunto de talentos na organização e em planejar módulos e metodologia de treinamento que possam alimentar uma força de trabalho vibrante. O benefício crucial que se acumula para os gerentes que lidam com equipes transfronteiriças é que adquirem a rara experiência de integrar esses diversos desafios funcionais por meio de modelos de treinamento e parceria. Outra oportunidade que uma equipe multifuncional oferece é nutrir o talento jovem e ansioso da organização sem procurar especialistas externos. Edmundson e Harvey sugerem que essas equipes sejam lideradas por associados experientes da organização para incentivar o desenvolvimento de habilidades junto ao setor deficiente. Os pesquisadores ainda sugerem ainda que o uso de ferramentas de avaliação de desempenho é um método muito eficaz para medir o progresso individual. Por exemplo, uma intranet projetada de forma criativa vincula o software de gerenciamento de desempenho em uma organização para fornecer relatórios em tempo real do trabalho de um funcionário. Usar o software no início de um projeto multifuncional e compará-lo com os resultados finais indicará as áreas nas quais a equipe distribuída geograficamente progrediu.

Conclusão

Hoje, há um campo cada vez maior para soluções interdisciplinares, especialmente nas áreas de gerenciamento, biotecnologia, tecnologias móveis, robótica, medicina e assim por diante. A lista é cada vez maior, com mais e mais empresas independentes adotando abordagens multifuncionais. As organizações que estão lidando com problemas de ineficiência e inovação estão aumentando. A diversidade no local de trabalho está trazendo nova qualidade para organizações e instituições como nunca houve antes. A discussão acima ilustra os vários desafios que uma GRH precisa observar na criação de equipes inovadoras. Hoje, mais e mais pesquisas são interdisciplinares e, portanto, as equipes multifuncionais serão o futuro da inovação e da solução de problemas. Compreender os desafios e a diversidade de uma equipe multifuncional permitirá que o setor encontre soluções inovadoras.

Sobre o autor

Premjith Purushotham lidera a equipe de Marketing Digital da Aufait Technologies, pioneira no desenvolvimento de software DMS para organizações, Ele também lidera a equipe de SEO da Mindster, uma empresa de desenvolvimento de aplicativos móveis na Índia. Com quatro valiosos anos de experiência em marketing online, ajuda os clientes a expandir a presença online e a desenvolver novas idéias de negócios.