Um significado diferente para Melhoria Contínua, o coração do DevOps

Este artigo é um relato de uma experiência pessoal, mostrando que os jogos políticos internos e a cultura corporativa ruim não são apenas irritantes e uma perda de tempo, mas também prejudicam muitas iniciativas de melhoria. Vivenciei isso em diferentes organizações e fui pessoalmente afetado duas vezes na minha carreira. Vi como a motivação e o engajamento das pessoas para melhorar o trabalho foram brutalmente mortos por uma péssima cultura, mesmo antes que alguém pudesse discutir as ideias. E com a motivação morrendo e perdas de oportunidades de discutir idéias, a organização também perde a chances de avançar! Para mim, foi um desperdício inacreditável, então transformei essa experiência em uma palestra que dei na DevOps Days Tel Aviv 2018 e que palestrei novamente na RebelCon.io 2019.

O que significa "A cultura devora o desenvolvimento no café da manhã"?

Gosto da famosa citação "A cultura devora a estratégia no café da manhã" de Peter F. Drucker, porque é uma das aprendizagens essenciais que toda organização tem que ter. Se a cultura não está apoiando a estratégia, a estratégia estará obsoleta desde o início. Criar uma estratégia sem levar em conta a cultura é uma perda de tempo, dinheiro e acima de tudo, motivação.

Mudei um pouco a citação, porque uma cultura de melhoria é crucial para as empresas, especialmente no nosso mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo, onde tudo está mudando muito rápido. Também acrescentei a palavra "antes", já que as pessoas nem sequer pensam ou falam sobre ideias que poderiam ser melhoradas se a cultura demonstrasse que tal envolvimento não é nem respeitado nem desejado. Isso significa que as empresas nem sequer terão a chance de pensar nas ideias dos colaboradores! Mesmo se houver algum vislumbre de uma ideia do que poderia ser melhorado, isso morrerá imediatamente na cabeça das pessoas.

Quando falo de "cultura", estou referindo a como os gerentes se comportam, assim como departamentos, colegas de equipe e indivíduos. É sobre as "regras tácitas", estruturas e processos organizacionais, bem como incentivos. Todas essas coisas juntas formam e mudam a cultura constantemente. E às vezes a cultura "real" não é o que é definido nos valores, visões, missões ou filosofia das empresas.

Mas uma coisa é certa: toda organização tem uma cultura, seja motivadora ou desmotivadora! Isso significa que, se quisermos nos voltar para uma cultura mais motivadora e positiva, precisamos identificar os velhos comportamentos e nos livrar dos maus que impedem a melhoria.

O papel crítico da melhoria no DevOps

Não seria o próprio DevOps uma melhoria em como o desenvolvimento e as operações trabalham juntos?

As organizações não estão fazendo DevOps por aspectos "humanitários". A ideia de derrubar o muro da confusão para dar mais autonomia e mais motivação, além de todos os outros aspectos bons que tornam o trabalho mais interessante e menos estressante, é uma chave importante para alcançar os benefícios reais do negócio: permanecer ou se tornar competitivo no ritmo cada vez mais rápido neste mercado em constante mudança.

Receber novos requisitos, implementar novos recursos e reagir aos comportamentos dos clientes em um curto período de tempo são tarefas que exigem muito da empresa e dos colaboradores. Para nos concentrarmos no objetivo principal, que é entregar softwares funcionais, precisamos melhorar a maneira como trabalhamos juntos, ou seja, a colaboração. Precisamos sempre nos concentrar nos principais objetivos, identificar tudo o que não está funcionando bem e encontrar uma solução é algo de suma importância, sejam impedimentos técnicos, questões organizacionais, como processos, ou aspectos mais centrados no ser humano, como a comunicação.

Aqui podemos nos referir ao acrônimo CALMS. O "L" de "lean" (do sistema Toyota de produção) implicitamente exige melhoria, identificar e minimizar o desperdício, que é um processo contínuo. O "A" de "automação" também sugere melhorias. Automatize o máximo possível, desde que seja um meio útil para atingir um determinado padrão de qualidade e reduza o "desperdício" de trabalho repetitivo, o que é importante para ter mais tempo para se concentrar nas melhorias.

O "M" de "medição" nos ajuda a descobrir se as coisas estão indo na direção correta ou se há necessidade de melhorar. Aqui não devemos medir apenas o desempenho técnico, mas sim, adicionar por exemplo, testes A/B à lista, bem como Canary releases, no qual podemos verificar, por um lado, se tudo funciona como deveria, mas por outro lado, se há a aceitação do usuário. Por quê? Queremos descobrir o que precisa ser melhorado, e em um estágio inicial, para que essas questões não se acumulem durante todo o ciclo de desenvolvimento. Mas também podemos medir o tempo de fornecimento de tarefas para encontrar nossos gargalos, usando o Kanban, por exemplo.

Isso significa que a transparência em nosso trabalho também nos ajuda a encontrar oportunidades de melhoria. Dando uma olhada na qualidade e na limpeza do código, que esperamos que sejam verificados durante o processo de desenvolvimento e no fluxo de entrega. Existe uma coisa chamada "Regra de Escoteiro", criada por Robert C. Martin (Uncle Bob): "Sempre deixe o código que está editando um pouco melhor em comparação ao que achou." Esse também é um apelo para melhorias.

Existe a mesma ideia por trás do "S" de "compartilhar (sharing)". Compartilhar significa que todos podem melhorar os próprios conhecimentos e habilidades facilmente no dia-a-dia, sem precisar de treinamentos caros e demorados. Aprender como parte do trabalho diário levará a soluções aprimoradas. O mesmo vale para a ideia de falar abertamente sobre o fracasso. Posso adicionar muitos outros aspectos a essa lista para mostrar que o "aprimoramento" desempenha um papel importante no DevOps. Mas no final, sempre retorna aos padrões de alta qualidade em ciclos curtos para maior competitividade!

A zona de perigo: uma cultura do medo

Há alguns anos, trabalhei em uma empresa com cerca de 600 funcionários. O fundador da empresa era como se fosse o "poderoso chefão" de tudo e de todos. Sempre que a secretária ligava para um dos funcionários no escritório, ficavam apavorados e imediatamente começavam a suar. E o "poderoso chefão" começava a jogar seu jogo. Fazia perguntas de uma maneira muito rude, nunca foi amigável durante os interrogatórios, e só conseguiu um sorriso de satisfação quando as pessoas não conseguiam responder corretamente ou quando mostravam nervosismo.

O problema era que o chefão também agia da mesma forma quando alguém tinha uma boa ideia para melhorar algo relacionado à empresa ou trabalho. Sempre nos fez acreditar que era uma péssima ideia e não era útil para a empresa. Em outros casos, adotava a idéia e a vendia como se fosse sua, sem dar qualquer crédito à pessoa que a criou.

Isso geralmente não é um grande problema se tivéssemos uma cultura colaborativa e apreciativa dentro da empresa. Mas nossa empresa foi motivada pelo medo. Então algumas pessoas evitavam falar sobre as idéias porque não queriam ser interrogadas por nosso chefe. Outros não queriam dar idéias ao "poderoso chefão" sem serem reconhecidas, quiçá receber o crédito por elas.

Mas o que acontece quando percebemos que nossas idéias levam a uma situação muito desconfortável ou quando queremos ajudar alguém mas essa pessoa não quer nos ver brilhar? Primeiro de tudo, paramos de falar sobre nossas idéias. O próximo passo é pararmos de pensar em melhorias, e então nem pensamos mais sobre o que e por que estamos fazendo as coisas do jeito que fazemos. Essa é uma situação realmente perigosa para uma empresa. Se os funcionários, os especialistas de todo o trabalho que está sendo feito no dia-a-dia, não pensam mais no que estão fazendo, não verão o que está sendo feito de errado ou o que poderia ser melhorado. E mesmo que vejam alguma coisa, talvez escolham não pensar sobre ou, se pensarem sobre isso, não discutirão.

Mas quem, se não os especialistas nos domínios cotidianos, deve apresentar ideias sobre o que pode ser feito melhor? Alguém com um conhecimento teórico, que não tem certeza de quão próxima a teoria é da realidade? Este é o trabalho de muitos consultores. Gastam muito tempo aprendendo sobre a empresa, realizando questionários, entrevistas e workshops. E então vêm com uma solução, que muitas vezes não é realmente aceita pelos funcionários, mas que custa muito dinheiro.

Então, "antes do café da manhã" significa que a empresa nem sequer teve a oportunidade de ouvir e discutir as ideias dos funcionários e não aprendeu nada com os "especialistas internos".

Há também outro exemplo realmente negativo que descrevi em minha palestra na RebelCon. Sou um professor em uma universidade, e então essa instituição tomou uma decisão que um departamento específico precisava aumentar. Um membro da organização viajou para países como Índia, Paquistão, Nepal, Vietnã, Nigéria e Gana e promoveu estudos no exterior para essa universidade, com sucesso. De repente, em vez dos 40 alunos permitidos para o curso de mestrado (que na realidade sempre acabaram sendo 60 alunos), tiveram 260 alunos de culturas e formações educacionais completamente diferentes. E com esses 200 alunos extras, do nada, como uma péssima surpresa, surgiram problemas: salas de aula insuficientes, professores e doutores insuficientes, moradias estudantis insuficientes, falta de preparo para a divergência linguística, falta de preparo para as diferenças culturais, tudo isso sem levar em conta que poderia haver uma enorme diferença nos antecedentes educacionais. Então, "aumentar" neste caso significava apenas crescer em números, sem considerar todo o ambiente. E ninguém pensou em problemas individuais devido a choques culturais ou ao impacto, por exemplo, do clima cinza escuro do outono e do inverno em pessoas que cresceram em países como a Índia!

Alguns dos alunos decidiram que podiam confiar em mim e se abriram para falar sobre seus problemas mentais. Como tenho alguns anos de experiência trabalhando com pessoas que sofrem de depressão e outras doenças mentais, e como o número de estudantes que me contataram constantemente cresceu, decidi informar o reitor sobre a situação. E este foi o começo de uma longa e desmotivadora história.

"Não ouvi isso de nenhum outro professor, então não pode ser verdade!", É apenas uma das respostas ignorantes que tive que ouvir. Houve uma tentativa de me ameaçar verbalmente, tentativas de mostrar "meu lugar" dentro da organização e que não estava cumprindo os requisitos formais para ser um professor docente (me perguntaram se poderia ser um professor docente). Outra acusação foi que estava "forçando" os alunos a dizerem seus problemas pessoais, porque estava sempre falando sobre assuntos delicados!

Um e-mail foi enviado para inúmeras pessoas, sem o meu conhecimento, falando sobre mim, alegando que estava errado. De alguma forma, acabamos em uma primeira reunião de duas horas de duração, onde um professor chamava a si mesmo como sendo o único com alto desempenho e culpava todos os outros colegas. Discutimos "o que fazer" sem entender os objetivos que queríamos alcançar, simplesmente chegando à ideia de que precisamos de outro encontro maior. Por sorte, tinha uma professora que me apoiava. Ela já havia experimentado essas reuniões várias vezes, sempre que as pessoas tentavam discutir coisas que não estavam funcionando bem, todo mundo tentava se esquivar da responsabilidade culpando os outros. A professora me disse que os jogos políticos dentro da universidade estavam absorvendo tanta energia, que não conseguia se concentrar naquilo que foi contratada para fazer, ensinar! Estava apenas presa no lixo organizacional e nos jogos políticos.

A segunda reunião ocorreu algumas semanas depois, com várias pessoas muito bem pagas na sala.

Cinco horas da tarde, com apenas alguns biscoitos e um pouco de água na mesa, a atmosfera não estava confortável. Ninguém se sentiu bem-vindo ou apreciado por ter reservado um momento do dia para estar lá.

Mais uma vez, todos tentaram culpar uns aos outros, as pessoas que não estavam lá eram as vítimas preferidas dessa culpa. Além disso, os alunos foram responsabilizados por alguns dos professores, porque não eram "os corretos" ou "não eram bons o suficiente". Estávamos de enrolação, essa é a melhor maneira de descrever como foi a reunião. Quando mencionei depois de quase uma hora que nos chamamos de especialistas em gerenciamento de projetos e ensinamos aos alunos como executar projetos, e que agora devemos parar de agir como tolos e nos comportar como especialistas, o vice-presidente disse: "Pare de falar! Não quero ouvir isso!" Podemos imaginar que parei de contribuir imediatamente. E também desisti mentalmente! Escutei a discussão deles, ouvi a conclusão tola e também ouvi um professor dizer: "Ok, vou sair agora porque alcancei meu objetivo pessoal!"

Ficou claro que toda a organização estava tentando evitar reconhecer problemas. Se colocar no contexto do Processo de Responsabilidade de Christopher Avery, estão mais ou menos no nível de negação e às vezes mudam para o nível de culpa, mas muito longe de assumir a responsabilidade.

Agora estou apenas fazendo palestras. Se os alunos quiserem fazer os projetos de mestrado comigo ou quiserem discutir os problemas, simplesmente recuso, porque cada contato com a sobrecarga organizacional consome muita energia e é desmotivador. Tentaram tornar o meu trabalho mais desconfortável, e normalmente teria desistido do emprego. Mas gosto muito de ensinar pessoas jovens e motivadas. Sei que não sou o único que agora está reagindo assim, mas quando for preciso entrar em contato com alguns dos outros professores por causa das informações que necessito, uso apenas uma técnica, que funciona para obter uma resposta: colocar o presidente e outras pessoas importantes em cópia dos e-mails. Não gosto de ter esta postura, mas sinto-me forçado a fazê-lo, apenas para poder concluir o trabalho. Tenho certeza de que ninguém que tenha tido uma experiência como essa jamais expressará "más notícias" novamente, a fim de sugerir melhorias para uma situação.

Abrace os bons hábitos de promover melhorias e superar os maus hábitos!

Atenção plena, respeito, abertura, apreciação, o NÓS, compromissos em objetivos compartilhados, o desejo de melhorar, confiança, segurança psicológica. Estes são apenas alguns aspectos importantes de uma cultura que busca a melhoria contínua.

A falta de transparência, os jogos políticos, a mentalidade de dar cobertura, o jogo de culpa, o mau uso do poder e o medo, a valorização dos objetivos individuais em relação a objetivos compartilhados, a tentativa de manter o status quo por maior tempo possível e a negação de problemas são alguns dos inimigos de uma cultura de melhoria.

Para mim, um dos pré-requisitos mais importantes para a melhoria é que uma organização esteja disposta a também ouvir as "más notícias", não importa quão ruim sejam. Não podemos evitar as más notícias, portanto, precisamos ter clareza sobre o fato de que sempre há potencial para melhorar. Se uma organização tem uma cultura em que as pessoas se sentem valorizadas quando têm uma ideia ou um problema, onde se sentem seguras para falar sobre as coisas que vão na direção errada, provavelmente se tornarão conscientes de coisas que precisam ser melhoradas desde o início. Se os funcionários são motivados por apreço e respeito e se sentem seguros, vão dar toda a experiência para melhorar não só o próprio trabalho, mas também os resultados e processos de toda a organização. Os funcionários são aqueles que têm o conhecimento e as percepções completas. É imprudente se a gerência não está dando atenção plena nessas idéias ou não estão dando crédito. Dar às pessoas aquele momento precioso para brilhar não é apenas expansivo, mas possui um valor inestimável para a empresa!

Muitas empresas trabalham com sistemas de sugestões de funcionários. Mas isso não é o mesmo que uma cultura de melhoria. Em uma cultura de melhoria, tentamos derrubar os muros da burocracia. A melhoria torna-se parte do negócio diário. Não precisamos nos inscrever com um formulário oficial. Acabamos de discutir isso com a equipe ou com as pessoas envolvidas, chegamos a um acordo e definimos o "sucesso" do experimento antes de começar. O objetivo não é mudar algo apenas para mudar alguma coisa, mas mudar algo para melhorá-lo. E se não for bem sucedido, voltamos e tentamos algo diferente. E sim, há decisões que levam mais tempo. Mas a diferença é que, em uma cultura de melhoria, a gerência sabe sobre a experiência dos funcionários e os envolve durante o processo.

Acredito firmemente que muitas empresas poderiam economizar muito dinheiro se concentrassem mais no que os funcionários relatam ou o que motivaria as pessoas a falar sobre as ideias, em vez de pagar consultores para analisar as áreas potenciais de melhoria de uma empresa. Primeiro use o conhecimento de dentro da empresa, é surpreendente quantas abordagens interessantes existem!

O outro aspecto aqui é que, se a equipe traz idéias para melhoria, há uma aceitação maior dessas sugestões. Integrar essas melhorias seria muito mais fácil e mais bem-sucedido do que sugestões feitas de fora ou de cima para baixo. Mesmo aqueles que tentam evitar qualquer tipo de mudança provavelmente estariam mais dispostos a experimentar algo sugerido por um colega, em vez de sugerido pela gerência ou por um terceiro.

Mas também, os funcionários precisam aprender que a administração tem um certo papel dentro da organização e, às vezes, também precisam trazer sugestões de melhorias ou solicitar ideias. Também é importante que os funcionários aceitem o papel da gerência. Isso significa que não apenas a administração deve confiar nos funcionários, mas também que os funcionários precisam confiar na administração!

É também uma tarefa para a equipe e para cada indivíduo. Como todos reagem quando um colega apresenta uma ideia? Estão incomodados com idéias ou abertos a discuti-las? Esta é uma mentalidade mais "Isso não funciona de qualquer maneira", ou mais uma abordagem "Vamos ver o que podemos aprender com isso?"? Reflita sobre a própria reação quando alguém apresentar uma ideia e também reflita sobre isso como uma equipe, talvez durante uma retrospectiva!

Sempre que nos tornamos conscientes do jogo de passar a culpa para o outro, de que alguém está tentando se esquivar ou está percebendo certa falta de foco em uma meta compartilhada, devemos abordá-lo! Não deixe o elefante na sala se transformar em um problema mais grave. Mas também evite pessimismo constante, porque ninguém vai te levar a sério depois de algum tempo.

O DevOps quer oferecer alta qualidade. A vontade de melhorar as coisas, produtos, processos, colaboração e muito mais, é vital para o DevOps! Se todos seguirmos essas ideias, criaremos não apenas produtos ou serviços de alta qualidade, mas também um local de trabalho de excelente qualidade e um ambiente de trabalho agradável, onde podemos nos concentrar naquilo que realmente queremos fazer: fazer um ótimo trabalho!

Sobre a autora

Sabine Wojcieszak, consultora da getNext IT, se autodenomina um "facilitadora ágil e de DevOps". Como coach, ajuda equipes e organizações a melhorar o trabalho em equipe e a comunicação. Permite que as pessoas trabalhem de maneira ágil ou adote a mentalidade do DevOps e se concentra na parte humana de tais mudanças. Wojcieszak é uma conhecida palestrante em conferências internacionais de tecnologia, autora de vários artigos e uma das organizadoras do DevOpsDays Kiel. Também dá palestras sobre os tópicos de APM, DevOps e Open Source na Universidade. Twitter: @SabineBendixen