Direto das trincheiras: O papel da alta gestão na transformação organizacional

É difícil encontrar uma empresa que ainda não tenha como prioridade alcançar as vantagens que a Agilidade traz: flexibilidade, previsibilidade, qualidade e menor tempo de entrega. Logo, não é nenhuma surpresa o fato de que muitas organizações, na tentativa de se manterem competitivas, estão passando por grandes transformações baseadas nos princípios Ágeis.

De acordo com a mais recente pesquisa "State of Agile", a adoção da Agilidade vem aumentando constantemente. De 4.000 entrevistados, 43% trabalham em alguma empresa em que a maioria dos times é Ágil. Atualmente, apenas 4% dos entrevistados trabalham em uma empresa completamente tradicional ou sem nenhum tipo de desenvolvimento Ágil, um número que contrasta com a pesquisa de 2009, na qual 31% dos entrevistados trabalhavam em lugares com dois ou menos times Ágeis. ¹

Praticar a Agilidade, ou qualquer um de seus processos ou métodos, em um time é bem diferente de transformar uma empresa inteira. Depois de atuar em muitos clientes cujo foco é tecnologia, fica claro que a transformação de uma organização como um todo ainda é um desafio, e não é surpresa nenhuma ver muitas organizações hesitando no meio do caminho. Se a prioridade é encontrar novos ramos de negócio para manter-se competitivo e direcionar a inovação, por que tantas empresas falham em alcançar suas metas durante a transformação? A resposta geralmente está na liderança e na sua incapacidade de estar à frente de uma enorme mudança cultural necessária para a transformação da empresa.

A alta gestão e a mudança cultural

Transformações em empresas cujo foco é tecnologia impactam não só os times de desenvolvimento, mas também toda a organização. Transformar-se significa mudar completamente o jeito como a organização pensa, age e produz. Transformações geralmente são colaborativas, auto-organizáveis, abertas e eficientes, mas mudar a forma como uma organização opera, desde o jeito como cada time é organizado até a forma como eles interagem com seus clientes, requer tempo e disposição suficiente para superar o desconforto inicial e as incertezas inerentes à mudança.

Dados recentes da pesquisa "State of Agile" mostram que três das quatro principais razões pelas quais projetos ágeis falham estão relacionadas diretamente a cultura. "A cultura conflita com os valores Ágeis" representa 46% das respostas, e "falta de apoio da gestão" e "falta de apoio na transição cultural" representam 38% das respostas cada.²

"O sucesso ou falha de qualquer transformação geralmente começa no nível executivo", ressalta Natalie Divney, uma executiva com vasta experiência em gestão de mudanças e transformações organizacionais. "A liderança tem que apoiar, mas não exigir, a mudança, além de comunicar de maneira clara para toda a empresa o que é que está mudando e quais são as metas da organização."

Agentes de Mudança Internos ajudam a direcionar a visão

A experiência prática mostra que mesmo a liderança, incluindo o cargo de CEO, estando engajada e com a mesma visão do que pretende mudar, um agente de mudanças só não é suficiente. A mudança deve fluir do topo para a base, e deve ser constantemente anunciada pelos líderes para toda a empresa. Para ajudar a disseminar mudanças positivas, a liderança deve estar alinhada com a visão da empresa e ter as ferramentas necessárias para manter cada parte da transformação no caminho certo. E a comunicação tem que fluir em todas as direções. As prioridades e metas devem ser constantemente alinhadas com cada área da empresa.

Mas o que fazer quando a área de desenvolvimento recebe algum feedback que impacta o planejamento da empresa toda? Como no caso de uma empresa em que os feedbacks dos times de desenvolvimento eram repassados ao gerentes de projeto, mas nunca chegavam aos ouvidos dos executivos. A liderança não fazia ideia destes feedbacks, e eles impactaram diretamente os objetivos da organização. Comunicar o quanto antes iniciativas de sucesso para toda a organização através do seu time de liderança é essencial, e ajuda a construir um movimento positivo necessário para a continuidade do sucesso na transformação.

O papel da alta gestão também tem que mudar

O time executivo deve trabalhar junto para comunicar uma visão única sobre o futuro da empresa, demonstrando um comprometimento inabalável com a transformação. A transformação não acontece da noite para o dia; transformar-se exige melhoria contínua, dia após dia. Existem, entretanto, determinadas mudanças que cada executivo deve priorizar para uma transformação de sucesso. Já que todas as empresas têm barreiras que contrastam com uma abordagem Ágil, é papel da liderança - todos, do CEO ao CPO - eliminar estes obstáculos. Se não forem eliminados a moral, produtividade e o sucesso da transformação vão estar comprometidos.

O papel do CEO: Liderar a mudança e estabelecer metas claras

Estando à frente de toda a mudança cultural, é importante para o CEO reconhecer que a liderança pode não estar tão aberta às mudanças organizacionais. Como parte da mudança cultural papéis vão mudar, bem como estilos de gestão. A agilidade pressupõe times multifuncionais, colaborativos, iterativos e auto-organizados. Mudanças como esta podem despertar ansiedade nos líderes mais antigos. Este efeito pode ser aliviado com treinamentos específicos para executivos. Comunicação clara, direta e transparente do CEO para os demais líderes e incentivos para seus pares de nível executivo passarem por mais e mais treinamentos devem acontecer ao longo de toda a transformação. O CEO e seu time de líderes devem devem estar dispostos a operar de forma cada vez mais descentralizada, empoderando os demais para tomar decisões e corrigir o rumo sem serem penalizados pelos erros iniciais.

Times multifuncionais recém formados eliminam da corporação silos contraproducentes, e precisam de metas claras e alinhamento constante. Quais são as métricas que mais importam? Como medir? Como garantir que os objetivos globais de negócio estão sendo mapeados corretamente? Estas são questões que o CEO precisa abordar a todo momento, pois sem uma comunicação clara e consistente em toda a organização, sintomas de frustração irão surgir e os pilares da transformação podem começar a rachar.

O papel do CFO: Novas formas de definir o orçamento e alocar recursos

O CFO deve trabalhar junto ao CEO e o os demais líderes em elementos-chave como na definição de orçamento, de recursos e na orientação sobre o futuro das finanças da empresa. Uma abordagem Ágil exige novas formas de financiar iniciativas, abandonando a alocação de fundos por projeto e passando a usar uma abordagem mais baseada em times. Ao invés de direcionar fundos para projetos de forma antecipada, um ambiente iterativo exige um financiamento incremental - um processo que no começo pode parecer contraintuitivo para os funcionários.

Quanto ao orçamento alocado para a transformação, o CFO deve ter uma noção clara de escopo e da duração do projeto e uma visão realista do ROI inicial, incluindo benefícios de longo prazo, como uma maior previsibilidade, ciclos de produto mais curtos e um menor time-to-market. Passar pelo processo inicial de análise e planejamento e chegar à conclusão de que o orçamento do escopo global do projeto não foi feito de maneira apropriada é um caminho rápido para a frustração. Stakeholders internos e externos geralmente procuram o CFO para saber o que está ou não funcionando bem, e em muitos casos, também para saber quais partes do negócio correm maior risco. O compromisso do CFO com as mudanças organizacionais é importante, e o público-chave - incluindo os investidores - sabem disto.

O papel do CHRO: Reestruturação organizacional e treinamentos para toda a empresa

O papel do Diretor de Recursos Humanos (CHRO) talvez seja o mais importante em uma transformação organizacional. De acordo com a Forrester Research, 40% das empresas percebem que a falta de equipes multifuncionais é uma das barreiras mais comuns na adoção da Agilidade. A principal razão? A incapacidade das pessoas de mudarem seus comportamentos para estarem aderentes aos Princípios Ágeis.³ Problemas que tipicamente podem ser resolvidos com a ajuda do departamento de recursos humanos.

Do planejamento à execução dos programas necessários para alcançar a mudança cultural, o Diretor de Recursos Humanos deve garantir que todos os funcionários de toda a organização (incluindo os executivos) recebam treinamentos contínuos e eficazes. O CHRO é fundamental no planejamento e lançamento de uma estrutura flexível para os novos times. Ele também é responsável por desenhar as responsabilidades e planos de remuneração para os indivíduos em seus novos papéis.

O papel do CIO: Dar suporte às novas demandas de infraestrutura

Transformar a empresa por completo significa necessariamente que as demandas de infraestrutura da organização também mudarão. O Diretor de Informações (CIO) deve estar alinhado com a visão da empresa para que os investimentos em infraestrutura sejam efetivos. Sem a tecnologia adequada para apoiar as mudanças organizacionais, qualidade e previsibilidade - dois princípios fundamentais de transformação - sofrerão e afetarão toda a transformação. Embora seja importante para todos os executivos manter as linhas de comunicação abertas para toda a organização, é essencial que o CIO ouça as necessidades de sua empresa de forma constante. O CIO também deve estar sempre apto a comunicar a sua equipe quais são os objetivos de negócios que a empresa está perseguindo.

O papel do CTO: Criar uma subcultura de desenvolvimento e incentivar a colaboração

Como líder dos times de desenvolvimento, o Diretor de Tecnologia (CTO) deve assegurar que as barreiras internas dos times de desenvolvimento sejam quebradas para apoiar a construção de times colaborativos e auto-organizados. Outro papel importante do CTO é guiar uma subcultura de transformação dentro dos times de desenvolvimento, que permita que os integrantes dos times sejam facilmente rotacionados, o que elimina o risco de existir um ponto único de falha no sistema. Em contrapartida, assim como seus pares, o CTO não poderá mais se manter confinados em seus próprios times. Ao invés disto ele deve estar presente nas discussões sobre as metas da transformação organizacional e a melhor forma de alcançá-las.

Também é essencial que o CTO garanta que os protocolos Ágeis sejam seguidos de forma regular e consistente. Reuniões diárias, reviews e retrospectivas não podem simplesmente ser tarefas a serem cumpridas. O time deve estar comprometido com as cerimônias e entender o propósito de cada uma delas. Às vezes alguns clientes nos contam que não gastam mais seu tempo neste tipo de reunião. Ao invés de melhorá-las, eles simplesmente deixam de fazê-las, o que vai diretamente contra alguns dos pontos fundamentais da Agilidade.

O papel do CPO: Definir a visão e a direção do produto

O Diretor de Produto (CPO) é responsável por definir a direção estratégica do produto, envolvendo-se com os clientes e traduzindo a inteligência de mercado em uma visão interna de produto - ainda que um roadmap de produto por si só conflite diretamente com alguns dos princípios Ágeis. O CPO deve trabalhar com maestria em um ambiente dinâmico e colaborativo nascido da mudança cultural, de forma que todas facetas do produto, inclusive as necessidades dos usuários e do mercado, sejam consideradas em cada um dos novos times multifuncionais. É comum encontrar CPOs responsáveis por liderar um time fragmentado, onde existe uma clara desconexão entre o gerente de produto e o product owner. O CPO precisa garantir a coordenação entre os papéis para construir uma visão e uma estratégia de produto válidas.

Imagine qual seria o tamanho do impacto nas metas da transformação se as gerências de projetos optassem por não aderir aos princípios Ágeis. Um dos problemas mais comuns em nossos clientes é a falta de processo que permeia a constante mudança de requisitos. Se estas necessidades não forem levadas em conta em cada sprint dos times de desenvolvimento, o prazo e orçamento do projeto vão por água abaixo.

Negócios de todos os tamanhos e em todas as indústrias estão constantemente procurando um caminho que os diferencie da concorrência. Para muitos, este caminho está no compromisso com uma completa mudança organizacional que visa a flexibilidade, qualidade e menor time-to-market, ao mesmo tempo que diminui custos e promove a inovação. Por outro lado, os resultados da transformação não são garantidos. A verdadeira transformação organizacional requer uma dedicação inabalável de todo o corpo executivo. É esta grande mudança cultural, bem como o compromisso de longo prazo com a mudança que, no final das contas, impacta o nível executivo, os times que eles lideram e suas probabilidades de sucesso.

Referências

[1]. The 11th Annual State of Agile Report

[2]. The 11th Annual State of Agile Report

[3]. The 2015 State Of Agile Development

Sobre o Autor

Peter Karlson é o fundador e CEO da NeuEon, uma consultoria focada em combinar transformações tecnológicas estratégicas com implementações práticas. Peter é um executivo da área de tecnologia com mais de 20 anos de experiência como CTO, apaixonado por ajudar empresas a tomar decisões tecnológicas e por ajudar empresas de todos os tamanhos a atingirem o sucesso. Saiba mais aqui.