Criando uma cultura de aprendizado e inovação

A criação de uma cultura de inovação é um desafio difícil em qualquer empresa. Os gerentes não podem apenas chacoalhar os braços e dizer que todos precisam ser inovadores daquele dia em diante e declarar o sucesso. Nem é provável que os empregados convençam seus superiores a seguirem o Google para deixar que tenham um dia da semana livre do trabalho normal para focarem em suas próprias criações e ideias inovadoras. É improvável que ocorra instantaneamente uma cultura de inovação, mas uma migração lenta é possível. Esse artigo introduz alguns dos passos que os empregados de uma grande empresa de engenharia adotaram para começar a construção de uma cultura inovadora por meio da divulgação do aprendizado contínuo no ambiente de trabalho.

No ambiente em que os engenheiros tendem a esperar os direcionamentos vindos a partir da área de negócio, agora vemos os engenheiros negociando as novas direções a serem exploradas. A mudança para tornar o aprendizado contínuo uma parte da cultura não tem sido imediata ou fácil, ela tem sido dramática.

Por que uma cultura de aprendizado contínuo é importante?

Uma cultura de aprendizado contínuo é vital para uma organização que se esforça para ser inovadora. O conhecimento é a fundação para novas ideias e o aprendizado que produz conhecimento é o que mantém os cérebros maleáveis para criar soluções inovadoras e disruptivas. Então, como construir uma cultura de aprendizado contínuo no ambiente de trabalho?

1. O pré requisito para ser inovador − Ser inovador requer um esforço de trabalho com cérebros criativos e maleáveis, e o aprendizado contínuo é a chave para tornar isso possível.
2. Satisfação no emprego − Uma das principais razões para os empregados deixarem suas empresas atuais é a falta de crescimento profissional. Se o conhecimento trabalhado não for frequentemente desafiado com novos problemas, eles ficaram entediados e irão procurar desafios em outros locais.
3. Ser adaptável − O mundo dos negócios hoje se move muito mais rápido que há 20 anos. As empresas precisam ser adaptáveis, articuladas e com crescimento em novos espaços do mercado caso queiram sobreviver. Empregados que aprendem novas tecnologias e soluções são empregados que ajudarão a resolver problemas de negócios que ainda não são conhecidos. Empregados capacitados fazem o negócio flexível.

Os obstáculos

Criar uma cultura de aprendizado contínuo, no entanto, não é uma tarefa simples. Tentar mudar a cultura estabelecida de uma empresa é como tentar dirigir um navio de guerra com um remo de barco. Isso é possível, mas precisa de muitas pessoas remando. Os três maiores obstáculos que precisam ser superados são: tempo, dinheiro e o Status Quo.

1. Tempo − O maior desafio para fazer do aprendizado uma parte da cultura da empresa é o tempo. As pessoas são ocupadas. As horas de trabalho são cheias de prazo e combates a incêndios, com isso os empregados tendem a aprender somente o necessário para completar a carga de trabalho que lhe foi atribuída.
2. Dinheiro − Formação de qualidade normalmente custa dinheiro e as empresas não querem gastar dinheiro a menos que eles possam facilmente ver o retorno neste investimento. Gastar dinheiro para treinar engenheiros em Hadoop porque os próximos projetos utilizarão essa tecnologia é fácil de perceber o retorno do investimento. Gastar dinheiro para treinar engenheiros em Hadoop quando a empresa não tem absolutamente nada (ainda) de Big Data, no entanto, é outra história.
3. Mudando o status quo − Tentar mudar a cultura de uma empresa é uma batalha difícil. Muitas solicitações terão um "Não" como resposta simplesmente porque a mudança é uma ameaça ao status atual. Esse tipo de obstáculo pode ser muito doloroso porque nenhuma lógica ou razão será o suficiente para superar o medo de mudança das pessoas.

A ideia

Dado os obstáculos de tempo, dinheiro e o medo da mudança, resolvemos seguir a abordagem do problema mais simples para o mais complexo. A ideia era simples, pedimos para os engenheiros ensinarem a outros engenheiros conceitos que eles possuem interesse. Obter dos diretores de negócio milhares de dólares em treinamento profissional e ao mesmo tempo tirar as pessoas dos projetos que geram dinheiro para o negocio é sempre uma tarefa difícil (especialmente quando pode não haver um retorno obvio de investimento para um determinado tipo de treinamento). Mas conseguir um colega engenheiro, com aquele conhecimento em Aprendizado de Maquinas, para ter uma reunião informal sobre classificadores de similaridades é muito mais fácil. As próprias pessoas da empresa já possuem grande quantidade de conhecimento, elas apenas precisam compartilhar esse conhecimento.

Solicitação de treinamentos técnicos

Para conseguir mudar a cultura é necessário atacar a raiz, portanto a adoção precisa ser ascendente. Precisamos que nossos colegas não apenas deem treinamentos, mas que encorajem outros a ensinar para manter a iniciativa em movimento. Para construir um modelo sustentável procuramos usar um modelo no qual as pessoas informam o que tem interesse em aprender. Queremos que as pessoas digam o que querem aprender e permitir que inscrevam-se nos treinamentos mesmo antes de alguém aceitar ensinar o assunto. A esperança é que apareçam grandes grupos de pessoas interessadas em aprender um tópico que pode motivar alguém a ensina-lo.

Enquanto que o conceito das pessoas solicitarem treinamentos é simples, uma solução funcional não é tão obvia. Precisamos apresentar as informações de modo que seja simples de usar e de forma passiva. Se as pessoas tiverem que acessar um site ou executar alguma ação para postar um tópico ou ver os tópicos que os outros postaram provavelmente irá falhar. A ideia não vai funcionar se as pessoas tiverem que fazer algo diferente das rotinas de trabalho. A abordagem que decidimos usar foi um simples quadro que penduramos na parede de uma área com muito trafego de pessoas. Isso, combinado com uma pilha de cartões de anotações e canetas, montamos a comunicação da nossa iniciativa de fonte de treinamentos.

O mecanismo era simples. Qualquer pessoa podia colocar um cartão de anotação listando os tópicos que tem interesse em aprender ou ensinar. E qualquer pessoa pode se inscrever como interessado, qualquer um pode encontrar a motivação para criar um treinamento. Uma pessoa que não consegue disponibilizar facilmente 8 horas para um treinamento de Android nativo, quando essa pessoa vê que há uma grande quantidade de duplas ou pessoas que possuem interesse em aprender, isso pode servir como um forte motivador.

Use formatos de treinamento que se encaixem nas vidas das pessoas

Muitas vezes o treinamento faz um pouco mais do que usar o tempo das pessoas e deixa o sentimento de que estão deixando para trás a carga de trabalho atual. Precisamos usar formatos que não adicionem sobrecarga no trabalho atual das pessoas e deixar que cada segundo do treinamento tenha valor. Finalmente estabelecemos a "hora do lanche" para tópicos introdutórios e o "mergulho profundo" para treinamentos mais específicos:

• Hora do lanche − A hora do lance é uma pratica de treinamento bem comum no ambiente de trabalho. Cada um traz o seu lanche para a sala de conferência para participar de uma apresentação de uma hora sobre um assunto em particular. O formato é longo o suficiente para que alguém possa dar uma boa introdução de algum tópico e curto o suficiente para que as pessoas não se sintam que estão sacrificando alguma coisa para participar.
• Mergulho profundo − O mergulho profundo é uma sessão de treinamento que demora duas horas, um dia da semana ou algumas semanas. A ideia é que as pessoas vão para um laboratório durante duas horas e ganhem um conhecimento especifico de alguma tecnologia fazendo exercícios interativos. As duas horas por semana não causam um impacto negativo na carga de trabalho normal das pessoas. E ao longo do curso de algumas semanas é possível treinar as pessoas para conhecerem tecnologias como HTML, Android nativo ou Apache Flex.

Mantenha a dinâmica com um treinamento de campeões

Toda revolução precisa de seus campeões, sob a pena de perder o impulso, e um momento para mudar a cultura do local de trabalho não é diferente. Assim com nos projetos, a vida das pessoas são ocupadas, é muito fácil que as pessoas posterguem ou procrastinem uma determinada palestra ou laboratório que pretendiam ensinar. E se o treinamento semanal parar, nunca será parte da cultura da empresa. Os campeões são as pessoas que compram a ideia por completo e estão dispostos a lançarem juntos os seminários na hora do lanche mesmo no último minuto apenas para manter o movimento funcionando. Os campeões são as pessoas que estão encorajando as outras duplas a darem palestras e empurrando os outros para que a iniciativa do treinamento seja continua. Essas poucas pessoas são as pessoas que fazem a mudança cultural ocorrer.

Resultados

Os resultados das iniciativas de treinamento são impressionantes e imediatas:

• Empregados felizes − Empregados felizes normalmente aumentam significativamente a iniciativa de treinamento. Fui parado muitas vezes nos corredores por pessoas que disseram não estar mais satisfeitas com as atuais posições na empresa, porque não estão sendo capazes de acompanhar a evolução da tecnologia. O medo do desconhecido desaparece quando as pessoas percebem que essas novas tecnologias não são difíceis de aprender e que grande parte de suas habilidades técnicas ainda podem ser aplicadas.
• Redução no atrito − Desde o começo da iniciativa de treinamento notamos uma redução na quantidade de pessoas que saem da empresa. Uma das principais razões para isso é que as pessoas inteligentes deixam seus cargos porque não estão crescendo profissionalmente. A falta de crescimento profissional era uma das principais razões informada no momento que a pessoa se desligava da empresa. E conhecendo algumas pessoas que saíram recentemente, acredito que essa é a principal razão da pessoa sair da empresa. Mas em um ambiente no qual as pessoas estão constantemente aprendendo novos conceitos e tecnologias, essa razão tende a diminuir significativamente.
• Novas inovações − Um dos efeitos positivos de uma equipe bem treinada é o fluxo de novas ideias. Depois de cada sessão de treinamento podemos ver os participantes mostrando interesse e criando demostrações para mostrar suas habilidades ou encontrando novas maneiras de incorporar esse novo conhecimento em seus projetos existentes. Os projetos que estavam estagnados começam a se movimentar com backlogs de novas "boas ideias". E um dos aspectos mais notados em relação a inovação foram as muitas ideias inovadoras e demostrações que vieram dos engenheiros mais introvertidos.

Próximos passos

1. Crescimento da iniciativa de treinamentos − Atualmente a iniciativa de treinamento está restringida a algumas centenas de desenvolvedores. Mas para mudar a cultura de uma empresa de milhares de pessoas precisamos expandir o esforço de treinamento. Infelizmente essa não é uma tarefa simples porque descobrimos que a iniciativa de treinamento precisa de uma presença física para promover a solicitação de treinamentos (através do quadro de solicitações) e os campeões precisam continuar movendo as coisas. E nenhum desses requisitos funcionam bem em um formato facilmente escalável como a Internet.
2. Crescimento da base de professores − Muitos dos treinamentos iniciais foram tocados pelos campeões ou pessoas que compraram totalmente a ideia da mudança cultural. No entanto, realmente começamos a fazer progresso para conseguir pessoas que se voluntariem para ensinar assuntos que conhecem. As pessoas estão frequentemente treinando e tendo um bom tempo, estamos conseguindo mais pessoas que aceitam ensinar tópicos interessantes durante o horário do lanche, ou realizando um exercício mais especifico no laboratório e ensinando detalhes mais específicos de um tecnologia.

Conclusão

Fazer da inovação uma parte da cultura da empresa não é um processo simples. Isso requer muito tempo e esforço, mas a mudança no ambiente é muito gratificante. E fazer do aprendizado contínuo uma parte da cultura da empresa é um forma relativamente simples para alcançar o objetivo final.

Sobre o autor

Jeff Plummer é líder de projetos de software, arquiteto de software e evangelista de inovação na General Dynamics C4 Systems, na qual lidera equipes de alto desempenho que constroem sistemas de batalhas colaborativas. Sua experiência técnica está na construção de sistemas de dados que são amplamente particionadas em NoSQLs distribuídos, arquitetura de software e desenvolvimento web em geral. Também tem mestrado em ciência da computação pela Universidade do Estado do Arizona com foco em arquitetura de software para jogos e simulações.