Reuniões remotas refletem a cultura de equipe distribuída

Está tendo problemas para relacionar com pessoas nas reuniões distribuídas? Parece que você mesmo e os colegas remotos não alcançam as metas das reuniões?

O problema pode não estar nas reuniões, mas sim na cultura de como realizamos as reuniões.

Quando olho para os desafios das reuniões e da cultura, prefiro utilizar a definição de cultura de Edgar Schein: cultura é o que as pessoas podem discutir, como as pessoas se tratam, e o que a empresa recompensa.

É aqui que as reuniões podem oferecer uma jeito de se observar a cultura da equipe distribuída: o que pode ser dito e o que não deve ser dito? Quem pode contribuir para a reunião? Quem se sente inseguro quando está contribuindo? Além do facilitador ou do líder, quem pode direcionar a reunião?

Assim como cuidamos de um jardim com pequenas ações como capinar, plantar, adubar e regar, podemos dar pequenos passos todos os dias para criar uma cultura de comunicação e colaboração nas equipes distribuídas. Algumas dessas pequenas etapas acontecem na reunião ou mesmo antes ou depois dela.

Como melhorar a cultura nas reuniões

Ao observar o que acontece nas reuniões, pense nas respostas das seguintes perguntas:

• O que os participantes esperam de resultado desta reunião?
• Todos possuem o mesmo objetivo ou existem objetivos que são diferentes?
• Alguém pode interromper a reunião para fazer perguntas, como objetivos conflitantes que podem dificultar a realização da reunião?
• Existem participantes que não participam ativamente da reunião? Por que eles apenas ouvem, e não falam?
• Todos possuem oportunidades para refletir sobre a reunião?
• O que pode ser feito para melhorar as reuniões?

Para começar a responder a todas as perguntas acima, comecemos com a última pergunta, o que podemos fazer para melhorar as reuniões?

Podemos usar de 5 a 10 minutos do final da reunião para fazer uma rápida retrospectiva. Um dos exercícios favoritos é o chamado 3H, do livro Agile Retrospectives. Podemos criar um gráfico online, em um documento ou quadro compartilhado, onde há três áreas para coletar respostas das seguintes perguntas:

• O que foi "produtivo" na reunião de hoje?
• O que "atrapalhou" a reunião de hoje?
• Quais "hipóteses" temos sobre como melhorar a reunião?

Depois de reunir as respostas para as perguntas, podemos examiná-las uma a uma ou pedir para as pessoas que votem em cada resposta que achem que precisa de mais discussão. Se ainda tivermos alguns minutos, podemos discutir as respostas mais votadas imediatamente.

E se não tiver tempo suficiente? A beleza de trabalhar em um ambiente distribuído é que as pessoas estão muito acostumadas a trabalhar de forma assíncrona. Podemos fazer o mesmo exercício de uma pesquisa online ou criar um novo canal de conversa para discutir ideias para melhorar as reuniões, se já temos algumas ideias e se já votamos nas respostas. Ou, podemos gastar alguns minutos no início da próxima reunião para discutir o que podemos fazer de diferente.

O acompanhamento é uma etapa crítica, e como fazemos isso depende da nossa cultura. Independentemente disso, precisamos coletar o feedback de forma que todos os participantes da reunião possam ter o direito de falar o que pensam.

Com uma nova equipe distribuída que treinei, me reuni com eles individualmente para ver o que gostavam no processo geral e onde poderia ajudá-los. Dois temas ficaram muito claros. Primeiro, suspeitavam do papel de "coach", porque acreditavam que os coaches mudam várias coisas e nem sempre para o benefício do grupo. Segundo, todos os membros sentiram que as reuniões estavam durando muito tempo.

A solução parecia óbvia. Avisei a cada um deles que eu estava lá apenas para ajudar a equipe a melhorar e não tinha a intenção de fazer grandes mudanças. Em seguida, todas as reuniões que conduzi passaram por uma facilitação agressiva:

• Indicar e fazer com que todos concordem com o objetivo da reunião;
• Seguir as etapas no começo para garantir que possamos alcançar o objetivo proposto;
• "Bloquear" qualquer discussão que não siga as etapas ou nos ajude a atingir a meta;
• Encerrar a reunião verificando se cumprimos a meta, verificar quem tinha tarefas, e se passamos pelos itens bloqueados anteriormente para garantir que tivéssemos outras maneiras de cobrir os tópicos diversos.

Normalmente, terminávamos as reuniões com 10 a 15 minutos de antecedência, pelo qual sempre brincava, pedindo desculpas à equipe por adicionar algum tempo livre ao dia deles. Os comentários que recebi posteriormente através de mensagens diretas indicaram que a equipe sentiu que as preocupações foram ouvidas e todos os membros gostaram das mudanças.

Use humor nas reuniões para criar conexões

Como podemos ver na história anterior, às vezes utilizo o senso de humor para me conectar com os membros distribuídos da equipe. Outra equipe que fui coach ficou apreensiva com o uso de vídeos em vez de usar apenas voz. Eram raras as ocasiões onde eles compartilhavam as telas. Entretanto, era muito difícil se conectar com as pessoas só por voz, ou às vezes até reconhecer quem estava falando. Lutei com isso por várias semanas tentando encontrar uma maneira de realmente me conectar com cada um.

Então, decidi tentar fazer um experimento. Como fã de TV e cinema, tentei encerrar as reuniões com frases diferentes que alguns participantes deveriam reconhecer, como "isso é tudo" e "é hora de dar tchau". Recebi pouca ou nenhuma resposta dos membros da equipe. Então, um dia encerrei uma reunião com a frase "e com essa bomba, encerramos". Cinco minutos após a reunião, uma das pessoas mais quietas me enviou uma mensagem diretamente e perguntou se essa frase era do Top Gear UK, e realmente era. Mencionou que era um espectador de longa data do programa e agora falamos sobre isso e o quanto não gostamos das outras versões do Top Gear. Conexão alcançada.

O que podemos fazer para injetar um pouco de humor e criar uma conexão com outras pessoas da equipe distribuída? Como mostra o exemplo anterior, simplesmente adicionar um pouco de humor pode funcionar. A cultura da equipe era mais forte que os antecedentes culturais individuais. O humor se torna uma ferramenta poderosa nas equipes distribuídas, mas deve ser usado com cautela quando a cultura da equipe não estiver bem estabelecida e os membros representarem diferentes contextos culturais.

Como melhorar a cultura no entorno das reuniões

Ao analisar a eficácia das reuniões distribuídas, também podemos observar o que acontece fora delas. Como responderíamos às seguintes perguntas?

Após a reunião, entramos em contato com pessoas que não participaram?

Quando percebemos que alguém não está participando da reunião, o que costumamos fazer? Ignorá-los provavelmente fará com que aconteça algum problema no segundo plano que pode aparecer mais tarde. Pode até aparecer inesperadamente na próxima reunião. Convocá-los durante a reunião pode fazer com que a pessoa fique quieta devido ao momento ser embaraçoso. Se são introvertidos, talvez precisem de tempo para refletir sobre as conversas e implicações. Prefiro entrar em contato com os participantes quietos após a reunião, porém individualmente. Isso dá a possibilidade de perguntar a eles de maneira discreta sobre a reunião e se há outras maneiras que posso ajudá-los.

Proativamente, pode fornecer mais contexto sobre a próxima reunião antes de iniciarmos ou no começo. Discuta essa proposta com os participantes da reunião, mas não imponha essa alteração.

Nossa cultura dá suporte conversas rápidas?

Algumas pessoas podem se referir a elas como conversas casuais ou bate papo da hora do café. Isso ocorre normalmente na nossa cultura digital? Os colegas de trabalho iniciam essas conversas? Os outros participam? Se a empresa apoia o hábito de conversas rápidas, acho que as reuniões regulares tendem a ser mais atraentes.

Tenha cuidado ao escolher uma "solução" para apoiar estes tipos de conversas. Em algumas empresas, uma ferramenta de bate-papo como Slack ou Facebook Workplace pode funcionar bem. Mas não coloquemos essas soluções no espaço da equipe. Discuta o conceito de conversas rápidas com membros da empresa que tendem a conversar naturalmente com as pessoas. Pergunte a eles como constroem estes laços com os outros membros. O que pode facilitar a abordagem? Em seguida, encontre uma "solução" que suporte essa maneira de criar a cultura por meio de conversas casuais.

A cultura apóia o compartilhamento de contexto pessoal e ambições profissionais?

Se os membros da equipe puderem discutir mais ao invés de apenas trabalhar, desenvolverão uma apreciação mais forte um pelo outro. Se podem compartilhar algum contexto pessoal com colegas de trabalho próximos, podem aceitar melhor a mudança e o impacto que ela tem nas reuniões.

Geralmente, em reuniões rápidas, compartilho que tenho uma luz alertando que estou em reunião, que fica fora do escritório para que meus filhos entendam que, se entrarem enquanto a luz de aviso estiver acesa, provavelmente serão apresentados aos membros da equipe. Qualquer dia pode virar um "leve seus filhos para o dia de trabalho".

Às vezes, um processo simples de observar a própria fisiologia no início de uma reunião pode ajudar a compartilhar como o contexto pessoal pode afetar o trabalho dentro e fora da reunião. Alguns exemplos excelentes incluem o check-in de uma palavra Red-Yellow-Green do livro Agile Retrospectives ou o ritual de check-in da Core Protocols.

Se compartilhamos as ambições profissionais, os membros da equipe podem usar o tempo nas reuniões para discutir como podem alavancar o trabalho. Por exemplo, se um desenvolvedor back-end disser aos membros da equipe que deseja aprender mais sobre front-end, a discussão em uma reunião de planejamento poderá ser sobre treinamento cruzado. Se alguém lhe disser que está interessado em facilitar a aprendizagem, devemos trabalhar com essa pessoa em habilidades básicas e depois pedir que facilite algumas das reuniões às quais ambos participam.

Entendemos os resultados e decisões nas reuniões que nos afetam?

Quanto mais a nossa cultura compartilhar resultados e decisões, menos provável será que as pessoas se surpreendam com os resultados. Também não sentirão medo de estarem 'perdendo alguma coisa' e permanecem na reunião quando realmente não precisam participar. Isso ajuda as reuniões a se tornarem mais eficazes e criar mais confiança na cultura.

E as ferramentas?

Falei muito pouco sobre as ferramentas de colaboração para reuniões neste artigo. As ferramentas podem ajudar apenas o que a cultura suporta. Se a cultura não der abertura aos membros da equipe, nenhuma ferramenta virtual ajudará a resolver este problema e nenhum comentário será fornecido na ferramenta de mensagens instantâneas.

Se a cultura não tratar a todos de maneira igual, nenhuma ferramenta irá silenciar a pessoa que está dominando a conversa, ainda mais se ela for vista como um líder "a ser ouvido" em vez de "um membro que está colaborando". Não apertaremos o botão de silenciar, mesmo que esteja disponível. Ninguém irá fazer isso também.

Se a cultura não reconhece ou "recompensa", de acordo com a terminologia de Schein, as pessoas que ajudam a conectar outras pessoas, não fará diferença se temos um bot especial em nossa ferramenta de bate-papo para conectar pessoas em conversas aleatórias de 1 a 1. Se a mensagem implícita é "manter a cabeça baixa e se concentrar no trabalho", ninguém irá se socializar, apesar das ferramentas fornecidas. Como seres humanos, precisamos socializar para entender melhor um ao outro e como podemos trabalhar juntos.

A cultura requer soluções humanas e não ferramentas, pois elas irão apenas nos ajudar a construir mais daquilo que a cultura suporta. Sendo humano, já possuímos algumas das melhores ferramentas disponíveis para melhorar nossa cultura: O nosso cérebro, as ideias e perguntas que proponho neste artigo e a capacidade de entrar em contato e se conectar com a equipe de várias maneiras.

Depois me conta o resultado. Eu vou adorar me conectar com você.

Sobre o autor

Mark Kilby, tem mais de duas décadas de experiência em princípios e práticas ágeis, onde cultivou mais equipes distribuídas e dispersas do que equipes internas. Deu consultoria a empresas de vários setores e treinou diversas equipes, líderes e organizações. Kilby compartilha essa experiência em seu último livro com Johanna Rothman - From Chaos to Successful Distributed Agile Teams: Collaborate to Deliver. Podemos aprender mais aqui. Kilby também co-fundou várias organizações de aprendizado profissional, como o Agile Orlando, o Agile Florida, o Virtual Team Talk e a Agile Alliance Community Support Initiative, entre outras. Seu estilo descontraído ajuda as equipes a aprender a colaborar e a descobrir o caminho para o sucesso e a sustentabilidade. Leia suas ideias e artigos mais recentes aqui.