Além das competências técnicas, base para qualquer profissional do mercado, estão sendo cada vez mais valorizadas pelas empresas as competências comportamentais e habilidades interpessoais, como comunicação, resiliência (capacidade de adaptação) e o trabalho em equipe.
Esta série de artigos apresenta como a filosofia ágil de gerenciamento de projetos fornece as práticas adequadas para a evolução das competências comportamentais. Será relatada a experiência na implementação de um processo de gerenciamento de projetos baseado em Agile, e como as práticas e cerimônias dessa filosofia contribuíram para a formação de uma equipe de alto desempenho.
Você sabe mesmo trabalhar em equipe?
Alguns acreditam que já trabalham em equipe por fazerem parte de um setor com várias outras pessoas, mas com pensamentos ou atitudes como:
- “Quero cumprir os meus prazos. Você deve se preocupar com os seus.”
- “Estou preocupado somente com o meu desempenho.”
- “Quando entrego minhas tarefas no prazo e com qualidade, estou satisfeito.”
- “Não posso ajudar você; estou focado nas minhas tarefas.”
Porém existe uma grande diferença entre um grupo de pessoas e uma equipe. Alguns profissionais não distinguem os dois conceitos e acabam usando erroneamente o termo equipe para significar simplesmente um conjunto de pessoas.
José Fiorelli, em seu livro Psicologia para Administradores, afirma que "grupo" é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem, de forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra. Já uma equipe, segundo Fiorelli, é um tipo especial de grupo, em que existe grande interdependência na execução das atividades.
O processo educativo e de formação do indivíduo, como sabemos, é atualmente todo baseado na competição: as brincadeiras de criança, a busca pelas maiores notas na escola, o vestibular etc. Quando se entra nas empresas, há um "choque de paradigmas", pois nesse ambiente é fundamental que o profissional passe a cooperar ao invés de competir. Como agora é necessário passar a colaborar? Essa pergunta não tem uma resposta fácil, mas uma coisa é certa: a cooperação é base para o trabalho em equipe, e é preciso pensar no coletivo e no resultado do grupo.
Experiências aplicadas
A experiência do autor com times de desenvolvimento ocorreu em um cenário de profissionais tecnicamente competentes – mas que, em muitos casos, não possuíam técnicas de gerenciamento e organização, para alinhamento da tecnologia ao negócio e a definição clara de prioridades. Após um diagnóstico, concluiu-se que eram essas técnicas que faltavam para conseguir gerenciar melhor as expectativas, objetivando aumentar a satisfação dos clientes internos e até mesmo da equipe, através da melhoria da qualidade de vida (equilíbrio entre lado profissional e pessoal). Com isso, foi visto na prática como aplicar a tecnologia para gerar maior rentabilidade aos negócios.
Definiu-se, então, como meta implementar um processo de gestão em um time, acreditando que isso promoveria o ambiente propício para melhoria dos resultados. Foram vários anos de estudos e de aplicação prática de diversas técnicas de gerenciamento de projetos (PMBOK, RUP, entre outros) sem conseguir reverter o cenário de insatisfação. Foi quando surgiu a filosofia ágil de gestão de projetos, mais especificamente o Manifesto Ágil e o framework Scrum.
A primeira conclusão foi que as práticas contidas no guia Scrum realmente visam gerenciar a construção de produtos “rodando” um ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) e administrando a tripla restrição (Escopo, Tempo e Custo). A segunda conclusão foi que as práticas se aplicavam muito bem à realidade dos times em questão. Havia equipes pequenas, de até seis pessoas, responsáveis por múltiplos projetos de desenvolvimento de novos produtos, e manutenções corretivas e evolutivas em produtos atuais. Era um cenário complexo para gerir (mas comum em muitas empresas).
Após o início da implementação do método ágil de gestão baseado em Agile/Scrum, houve a oportunidade de vivenciar a formação de um time na prática: sai de cena o Gerente de Projetos “super-homem” e entra o Scrum Master “facilitador e servidor”.
Várias evoluções foram realizadas para conseguir promover a mudança de atitude do time; para que todos pudessem aperfeiçoar os resultados e passar pelo processo de maturidade, saindo de um grupo para uma equipe.
Passos para a formação de equipes
Existe um método para formar uma equipe? Pode-se dizer que pessoas em grupo passam por algumas fases para que, efetivamente, possam se tornar uma equipe. A teoria sobre equipes de alto desempenho aborda esse assunto com bastante profundidade.
Quais as técnicas que podem ser utilizadas para fazer com que um grupo de pessoas se transforme em uma equipe? Primeiramente, deve-se entender quais são os “estágios de formação” (veja a figura a abaixo).
As características das equipes em cada uma dessas fases são as seguintes:
Fase 1 – Formação
Predomina a ansiedade das pessoas, que terão muitas perguntas (o que se espera de mim? O que devo fazer? Quais são as regras?). É uma fase de exploração, em que todos estão se avaliando e a insegurança predomina. Nesse estágio, a produtividade é baixa e não se pode esperar que as pessoas realizem muito. O foco é montar a equipe, estabelecer objetivos, papéis e regras; fazer o time interagir e fazer as pessoas “vestirem a camisa”
Fase 2 – Conflito (Tempestade)
Aqui as coisas parecem estar indo muito mal e todos começam a descobrir que o trabalho em equipe é muito mais complicado do que se imagina. A produtividade continua caindo e todos ficam frustrados. Nesse estágio, é comum a procura de culpados e de um comportamento defensivo. Existem conflitos, vários deles por questões pessoais ou por busca de maior espaço ou domínio. Começam a se formar subgrupos.
Por outro lado, a equipe começa a definir sua "missão", metas e papéis; os membros começam a definir a sua forma única de trabalhar em conjunto em prol do projeto. É importante, nesse estágio, encorajar a comunicação e a colaboração, reforçar os papéis e o objetivo da equipe, administrar os conflitos em direção aos resultados e fazer as pessoas convergirem para a meta da equipe.
Fase 3 – Normatização
As coisas começam a melhorar, a equipe começa a desenvolver suas regras próprias para realizar o trabalho em conjunto e as pessoas param de querer “chamar atenção” e passam a perceber que “todos estão no mesmo barco”. Começa a ficar mais evidente o espírito de cooperação, ao invés de competição. Existe um ambiente de confiança e compromisso, pois a produtividade começa a aparecer. A preocupação nesta fase é manter a visão crítica do time (não entrar na zona de conforto)
Fase 4 – Desempenho (Produção)
O grupo se torna uma equipe, "o todo é maior do que a soma das partes". A equipe ganha confiança, chega a um consenso sobre o que é a equipe e o que se busca. Ela desenvolve e começa a utilizar procedimentos estruturados para se comunicar, resolver conflitos, alocar recursos e relacionar-se com a organização.
Os conflitos são canalizados construtivamente para a descoberta de soluções para os problemas. A equipe começa a ter orgulho por suas conquistas. As preocupações desse estágio são: evoluir a relação intergrupos (clientes, fornecedores etc.); evitar uma relação “nós contra eles” com relação aos stakeholders (partes interessadas) do projeto; promover a melhoria nos processos e evitar acomodações ou comodismo.
Fase 5 – Desintegração
Ocorre apenas para equipes temporárias, ou seja, que foram criadas especificamente para determinados projetos. O objetivo nesse estágio é estabelecer um processo de transição e tranquilizar a equipe quanto ao futuro. Já em equipes permanentes, o foco é procurar sobreviver e se fortalecer a partir de processos de renovação.
Próximos passos
Para transformar um grupo de pessoas para uma equipe, portanto, existem fases que devem ser respeitadas e o líder do processo deve ficar atento a cada mudança, além de saber como agir em cada estágio para promover a evolução do time.
Nos próximos artigos serão abordados como as práticas ágeis de gestão de projetos podem ser aplicadas para promover a evolução da equipe e quais as evidências observadas na nossa experiência prática sobre a evolução desses estágios.
Sobre o autor
Alércio Bressano (@alercio) é consultor e coach em Agile, Professor Universitário e Mentor em Produtividade Pessoal. É Diretor de Marketing e Comunicação do chapter do PMI em Sergipe, e desde 1999 trabalha com projetos de tecnologia. Atua como Gerente de Projetos e/ou Scrum Master em empresas de diversos ramos de negócio, fornecendo coaching na implementação de métodos de gerenciamento de projetos e formação de equipes.