Ética - uma perspectiva psicológica

Com as tecnologias emergentes, como Machine Learning (ML), os desenvolvedores agora podem alcançar mais do que nunca. Mas, esse novo poder tem um lado negativo. Recentemente, o executivo-chefe do Facebook pediu desculpas em frente ao Parlamento Europeu por não assumir responsabilidade suficiente por notícias falsas, interferência estrangeira em eleições, e uso indevido das informações das pessoas. O Google anunciou seu projeto de inteligência artificial para o Pentágono, provocando uma dúzia de renúncias de suas equipes de desenvolvimento. Ao escrever um código, onde sua responsabilidade começa? Onde ela acaba? Seriam suas únicas opções ficar (e ser conivente) ou sair da empresa?

Quando falamos de ética - os princípios que governam o comportamento de uma pessoa - é impossível não falar sobre psicologia. Um campo importante que tem contribuído bastante quando se trata de pesquisar esse assunto é a psicologia social, ou o estudo do comportamento humano em situações sociais. O objetivo é explicar por que nos comportamos de uma determinada maneira em certas circunstâncias.

O que influencia nosso comportamento?

A obediência

Uma das primeiras teorias sobre a psicologia humana da ética veio de Stanley Milgram, um psicólogo da Universidade de Yale na década de 1960. Enquanto examinava as justificativas dadas pelos acusados por atos de genocídio nos julgamentos criminais da Segunda Guerra Mundial, em Nuremberg, ele descobriu que sua defesa geralmente se baseava na "obediência" - que eles estavam apenas seguindo ordens de seus superiores.

Milgram (1963) estava interessado em pesquisar até onde as pessoas iriam para obedecer a uma instrução que envolvesse prejudicar outra pessoa. Ele criou sua primeira experiência em julho de 1961, um ano após o julgamento de Adolf Eichmann, em Jerusalém. No começo, ele queria investigar se os alemães eram particularmente obedientes a figuras de autoridade, pois essa era uma explicação comum para os assassinatos nazistas na Segunda Guerra Mundial. Mas, logo descobriu que todas as pessoas responderam da mesma maneira.

Experimentos

Nos primeiros experimentos, os voluntários eram apresentados a um outro participante - que fazia parte da equipe do experimento. Seus papéis eram definidos tirando a sorte no palitinho (esse método foi modificado posteriormente). O voluntário sempre seria o professor, e o membro da equipe, o aprendiz.

Em seguida, ambos eram levados para salas separadas. O aprendiz era amarrado a uma cadeira elétrica e ordenado a decorar uma lista de pares de palavras. O professor, posicionado em uma sala com um gerador de choque elétrico, então testaria o aprendiz nomeando uma palavra e pedindo-o que se lembrasse de seu par. O aprendiz estava preparado para dar principalmente respostas erradas. O professor fora instruído a dar um choque elétrico a cada erro, e a aumentar o nível de choque com cada erro (nota: não houve choque real, apenas a ilusão de que os professores estavam dando choques). A gama de choques começou em 15V e foi até 450V. Quando o professor se recusava a administrar um choque, o pesquisador deveria dar uma série de ordens para garantir que continuassem.

65% dos participantes estavam dispostos a dar o choque mais forte (450V), aparentemente mortal. Todos os participantes continuaram até 300V. Milgram concluiu que as pessoas comuns provavelmente seguiriam ordens dadas por uma figura de autoridade, até mesmo ao ponto de matar um ser humano inocente.

A obediência à autoridade está enraizada em todos nós a partir do modo como somos educados. Especialmente se reconhecermos a autoridade como moralmente ou legalmente correta, essa resposta é aprendida desde tenra idade na escola, na família, e no trabalho.

Muitos dos estudos que se seguiram a esses experimentos, relataram taxas de obediência ainda maiores do que as observadas nas amostras americanas de Milgram. Alguns estudos tiveram taxas de obediência de mais de 80% (na Itália, Alemanha, Áustria, Espanha, e Holanda). - Weiten 2010.

Integração social

Nós gostamos de pensar em nós mesmos como fortes o suficiente para enfrentar um grupo quando sabemos que estamos certos, certo?

No entanto, pesquisas mostraram que muitas vezes somos mais propensos ao conformismo do que gostaríamos. Em certos casos, as pessoas estão dispostas a ignorar a realidade para se integrarem ao resto do grupo.

Experimentos

Na década de 1950, Solomon Asch, um psicólogo gestáltico polonês, realizou uma série de experimentos que revelaram o grau em que as próprias opiniões de uma pessoa são influenciadas pelas do grupo. Asch descobriu que as pessoas estavam dispostas a conscientemente dar uma resposta incorreta, a fim de se integrarem.

Em cada experimento, um participante ingênuo era colocado em uma sala com voluntários que já faziam do experimento (chamaremos a esse último, 'associado'). Os cobaias eram informados de que estavam participando de um teste de visão. Os associados foram orientados em suas respostas quando a tarefa das linhas foi apresentada. O participante ingênuo, no entanto, não sabia que os outros não eram participantes reais. Depois que a tarefa das linhas foi apresentada, cada aluno deveria anunciar verbalmente qual linha (A, B, ou C) correspondia à linha alvo.

Encontre o correspondente

Os experimentos revelaram o grau em que as próprias opiniões de uma pessoa são influenciadas pelas dos grupos. Asch descobriu que quase 75% das pessoas estavam dispostas a ignorar a realidade e dar uma resposta incorreta, a fim de se integrar ao resto do grupo, e evitar o ridículo. Assim, Asch demonstrou que mentiríamos ou nos enganaríamos para nos encaixarmos. Temos uma forte necessidade de não sermos diferentes.

Como ainda conseguimos dormir à noite?

Encontramos situações morais frequentemente (Hofman et.al, 2014). De fato, a moralidade é "uma característica exclusivamente humana - uma que nos diferencia de outras espécies." (Goodwin et al, 2014).

Como a moralidade é uma parte tão fundamental da existência humana, as pessoas têm um forte incentivo para se verem e serem vistas pelos outros como indivíduos morais. Entretanto, ao encontrar uma oportunidade de agir desonestamente e se beneficiar disso, os estudos mostram que muitas vezes escolhemos divergir de nossa bússola moral e trapacear (M. Kouchaki e F. Gino, 2016).

Ellen Klass, uma psicóloga de Nova York, descobriu que quando fazemos algo eticamente duvidoso, tendemos a refletir sobre o assunto, o que muitas vezes leva a um sono fragmentado ou interrompido. No entanto, enquanto algumas pessoas se reviram durante a noite se preocupando com alguma coisa, outras parecem não se incomodar. Por que não?

Desengajamento moral é um termo da psicologia social para o processo de convencer o "eu" de que os padrões éticos não se aplicam a si próprio em um contexto particular.

Assim, o desengajamento moral envolve um processo de reconstrução ou reformulação cognitiva do comportamento destrutivo como sendo moralmente aceitável, sem mudar o comportamento ou os padrões morais.

Em sua pesquisa, Baron / Zhao descobriram que os motivos pessoais, principalmente os ganhos financeiros, afetam nosso desengajamento moral. Isso explica como os empreendedores às vezes tomam decisões antiéticas que têm efeitos devastadores para suas empresas, para os parceiros, e para si mesmos.

Dissonância cognitiva

A teoria da dissonância vognitiva de 1957, proposta por Leon Festinger, um psicólogo social americano, foi descrita como a realização mais notável da psicologia social.

A teoria sugere que temos um impulso interior para manter todas as nossas atitudes e comportamentos em harmonia e evitar desarmonia (ou dissonância). Isso é conhecido como o princípio da consistência cognitiva. Quando há uma inconsistência entre nossas atitudes e nosso comportamento (dissonância), algo deve mudar para eliminar a dissonância.

A dissonância cognitiva refere-se a uma situação que envolve atitudes, crenças, ou comportamentos conflitantes. Isso produz uma sensação de desconforto que leva a uma alteração em uma das atitudes, crenças, ou comportamento para reduzir o desconforto e restaurar o equilíbrio

Experimento

Festinger e James M. Carlsmith publicaram seu experimento clássico de dissonância cognitiva em 1959. No experimento, os participantes foram solicitados a realizar uma hora de tarefas monótonas e chatas (encher e esvaziar repetidamente uma bandeja com 12 carretéis, e girar 48 pinos um quarto de volta, vez após vez). Alguns cobaias, que foram levados a acreditar que sua participação no experimento havia sido concluída, foram solicitados a fazer um favor ao experimentador: dizer ao próximo participante, que na verdade era um associado, que a tarefa era extremamente agradável. A dissonância foi assim criada para os cobaias que realizavam o favor, já que a tarefa era de fato chata. Metade dos cobaias recebeu US $ 1 pelo favor, enquanto a outra metade recebeu US $ 20.

De acordo com a teoria behaviorista, aqueles que recebiam US $ 20 deveriam gostar mais da tarefa porque associariam o pagamento à tarefa. A teoria da dissonância cognitiva, por outro lado, previa que os que recebiam $ 1 sentiriam a maior dissonância, já que teriam que realizar uma tarefa chata e mentir para um experimentador, tudo por apenas $ 1. Isso criaria dissonância entre a crença de que eles não eram estúpidos ou maus, e a ação, que eles realizaram uma tarefa chata e mentiram por apenas um dólar.

Portanto, a teoria da dissonância poderia prever que aqueles do grupo de $ 1 ficariam mais motivados a resolver sua dissonância ao racionalizar suas ações. Eles formariam a crença de que a tarefa chata era, na verdade, muito divertida. Como você pode suspeitar, a previsão de Festinger, de que aqueles do grupo de US $ 1 gostariam mais da tarefa, mostrou-se correta.

Observe que esse experimento também demonstra que a ética é um assunto um tanto complicado, que a dissonância cognitiva diz respeito à preocupação de que seu comportamento é ilógico, e não, antiético - ela não impede que você se comporte mal, apenas inexplicavelmente.

Exemplo

Tome como exemplo de um fumante que sabe que fumar faz mal a sua saúde. Ele pode reduzir a dissonância escolhendo parar de fumar, mudando seus pensamentos sobre os efeitos do fumo (por exemplo, fumar não é tão ruim para sua saúde como as pessoas alegam), ou adquirindo conhecimento referente aos efeitos positivos do tabagismo (por exemplo, fumar previne o ganho de peso).

Comportamento antiético

No processo de criar equilíbrio, fazemos escolhas para nos fazer sentir melhor sobre nós mesmos, e às vezes nossa bússola moral sofre com isso.

Amnésia antiética

A amnésia antiética foi descrita por pesquisadores da Universidade Northwestern e da Universidade de Harvard como um fenômeno que eles acreditavam ter origem no fato de que memórias de nós mesmos agindo de maneiras que não deveríamos são desconfortáveis.

Sua hipótese era que as pessoas limitam a recuperação de memórias que poderiam ameaçar seu conceito de autoconhecimento moral. Em outras palavras, não gostamos de ver nosso ego como ruim. Eles realizaram nove estudos diferentes com mais de 2.100 participantes, e ao longo do estudo notaram que:

as pessoas se lembram das vezes em que agiram de forma ética, como jogar um jogo de forma justa, mais claramente do que as vezes em que trapacearam.

Os psicólogos Francesca Gino e Maryam Kouchaki concluíram que o comportamento antiético cria aflição e desconforto psicológico, e a amnésia antiética os reduz. Eles hipotetizaram que esquecemos coisas que fizemos que são contrárias à nossa autoimagem e, portanto, os comportamentos antiéticos reaparecem. Assim, não aprendemos com o passado.

Processos como obediência, conformidade, desengajamento moral, dissonância cognitiva, e amnésia moral revelam por que, embora nos vejamos como inerentemente bons, em certas circunstâncias provavelmente nos comportaremos mal.

Reconhecendo que, embora as pessoas não sejam racionais, elas são em grande parte previsíveis, têm profundas implicações em como os líderes de tecnologia e negócios podem se unir, e tornar suas empresas mais éticas.

O que pode ser feito?

A abordagem tradicional da mudança é de cima para baixo: faça com que os líderes priorizem a mudança, e sejam o modelo do comportamento que eles querem que todos os outros sigam.

Uma maneira mais rápida e eficaz é começar com o indivíduo, seja um líder ou um empregado, e seu poderoso desejo de se ver e ser visto pelos outros como uma pessoa boa.

Em seu estudo, McLaverty, Doutor em educação, analisou a influência da cultura na tomada de decisões éticas entre líderes e executivos de grandes empresas. Suas técnicas de pesquisa narrativa nos dão alguns insights e soluções interessantes para essas questões.

Ele descobriu que um líder lembrou de um total de 87 grandes dilemas éticos. Apenas alguns desses incidentes foram causados por suborno, corrupção, ou questões de anticoncorrência (apenas 16%).

Mais frequentemente, os dilemas eram o resultado de interesses conflitantes, incentivos desalinhados, ou culturas conflitantes.

Com base nessas descobertas, McLaverty identificou vários obstáculos e contradições que precisam ser abordados para causar impacto na capacidade de suas equipes agirem de maneira ética:

Os obstáculos

• Programas de transformação de negócios e iniciativas de gerenciamento de mudanças: as empresas podem perverter seu próprio clima ético se forçarem muito a mudança a partir do topo, com rapidez e frequência. Pessoas que são apressadas ou agitadas são mais propensas a agir de forma antiética.
• Incentivos e pressão para inflar o alcance das metas: as pessoas fazem o que são recompensadas, e a maioria dos líderes é recompensada por atingir os metas.
• Diferenças transculturais: o desafio constante de decidir as "regras culturais de quem?" eram primordiais, quando as decisões de negócios afogavam as vozes éticas internas das pessoas.

Conhecendo esses obstáculos e reconhecendo que eles estão no caminho de tomar decisões éticas, podemos começar a superá-los. O que funcionou para os líderes no estudo de McLaverty?

Como uma empresa, ou líder, você pode analisar o seguinte:

• Como as pessoas são pagas: certifique-se de que seu esquema de compensação recompense as coisas certas.
• Quem é promovido e por quê: valorize as pessoas que refletem sobre questões éticas, e que desafiam as velhas formas de fazer as coisas.
• Como os funcionários se sentem em relação à empresa: queremos trabalhar para empresas das quais podemos nos orgulhar. Se suas pesquisas de engajamento mostram que as pessoas não confiam nos gerentes ou que os funcionários estão desmotivados e envergonhados da empresa, pode haver um problema ético generalizado em suas mãos.
• Se as decisões são éticas o suficiente: geralmente, a ética é apenas um fator em uma decisão. Um líder que reconhece isso, por exemplo, falando sobre os dilemas com os quais teve que lutar, pode dar uma nova forma a toda a empresa.

Isso importa para mim

Ser ético não é apenas uma opção para o CEO de uma empresa multinacional de sucesso. Como indivíduo, você pode causar impacto mesmo se o topo da organização não estiver a bordo, ou se os efeitos estiverem demorando a aparecer.

A base mais forte para começar a tornar uma empresa mais ética é começar com o indivíduo.

As empresas tornam-se éticas uma pessoa de cada vez, uma decisão de cada vez. Todos nós queremos ser vistos como pessoas boas, conhecidas como nossa identidade moral, que vem com a responsabilidade de ter que agir como tal, ao mesmo tempo em que nossas memórias de nossos atos menos éticos se desvanecem com o tempo.

Temos que acreditar que fazer a coisa certa é a única opção. Felizmente a ética vem com fortes emoções como culpa, medo, arrependimento, e orgulho. Aprender a reconhecer e não ignorar essas emoções ajuda a construir a autoconfiança para agir e fortalecer essa bússola interna.

Faça a sua parte

Por último, mas não menos importante, se algo precisa mudar, você precisa se manifestar. Se vir algo errado, é hora de ser corajoso e dizer alguma coisa. Decida se você falará com seu chefe, seu líder de equipe, ou com o RH. Converse com sua rede pessoal para obter suporte e orientação.

Será preciso coragem, para alguns mais do que para outros, já que nem sempre os discursos surgem sem riscos: uma pesquisa no Reino Unido revelou que 6 em cada 10 banqueiros ainda temem consequências negativas para sinalizar comportamentos antiéticos. Em tecnologia, os resultados do stackoverflow mostraram que relatar um problema ético dependeria dos detalhes da situação (46,6%).

Em 300 a.C., Aristóteles disse que o medo era uma parte inata da coragem. Como os psicólogos agora descrevem: coragem é a persistência diante do medo.

Não subestime as consequências positivas de ser corajoso e falar o que deve ser dito: você criará maior autorrespeito, melhor autoconfiança, e um clima de trabalho mais ético. Mas, talvez mais importante, ser corajoso te fará mais feliz.

Esse artigo faz parte de uma série de cinco artigos a respeito da ética na tecnologia da informação. Veja a seguir o link para os outros artigos da série:

• Engenheiros de software - última esperança para a ética na tecnologia da informação?
• A ética na segurança da informação
• Ética - qual o próximo passo?
• Cidadania e ética na tecnologia da informação: por que se importar?

Sobre a autora

Andrea Dobson é psicóloga e terapeuta cognitivo-comportamental. Como psicóloga, Andrea se especializou em depressão e transtornos de ansiedade, luto complexo, e psicologia forense. Andrea começou a trabalhar na Container Solutions em 2015 para expandir sua cultura de aprendizado: coaching, educação executiva, e formalização do processo de contratação ampliando-o para incluir testes psicométricos. Este trabalho continuou em 2017, quando Andrea criou o programa de desenvolvimento de liderança da CS. Em 2018, começou a trabalhar para o Innovation Office trabalhando com Pini Reznik, o fundador da Container Solutions, para vincular padrões de comportamento do consumidor aos seus mais recentes esforços de desenvolvimento de produtos.

Referências

• S.E. Asch (1956). Studies of independence and conformity: I. A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs: General and Applied, Vol 70(9),, 1-70.
• T.C. McLaverty (2016). The influence of culture on senior leaders as they seek to resolve ethical dilemmas at work
• Klass, E. T. (1978). Psychological effects of immoral actions: The experimental evidence. Psychological Bulletin, 85(4), 756
• Festinger, L. (1957). A Theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.
• M. Kouchaki & F. Gino (2016). Memories of unethical actions become obfuscated over time. PNAS May 31, 2016. 113 (22) 6166-6171
• Hofmann W., Wisneski DC., Brandt, M.J. and Skitka, L.J. (2014). Morality in everyday life. Science 345(6202):1340–1343.
• Goodwin, G.P., Piazza, J., Rozin, P. (2014). Moral character predominates in person perception and evaluation. J Pers Soc Psychol 106(1):148–168.
• Festinger & Carlsmith (1959). Cognitive consequences of forced compliance. Journal of Abnormal and Social Psychology, 58, 203 – 210
• Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 371-378       .
• W. Weiten (2010). Psychology: themes and variations.

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