Resumo
Os novos conhecimentos em neurociência, que resultam da compilação de informações de pesquisas recentes em neurociência social, psicologia positiva e técnicas de imagem avançadas, nos dão ferramentas para entender e ampliar a habilidade de homens e mulheres trabalharem juntos. Unidas, essas informações estão se tornando conhecidas como “inteligência de gênero” e estão sendo adotadas por diversas organizações progressistas. Empresas como Deloitte & Touche, IBM e PriceWaterHouse Coopers têm visto resultados financeiros, que incluem maior retenção de mulheres, ao treinarem seus gestores a usarem a inteligência de gênero no ambiente de trabalho. Usar os princípios da neurociência, especialmente os relacionados às diferenças de gênero, pode ter um impacto positivo em times ágeis, na cultura corporativa e no sucesso organizacional.
O que é todo esse rebuliço, afinal?
Parece que, em todo lugar que olhamos hoje em dia, há artigos descrevendo as implicações das novas descobertas científicas sobre o cérebro. Das páginas do New York Times a Harvard Business Review a Fast Company, os cientistas nos fornecem novas informações atormentadoras, que desafiam muito do que pensávamos que sabíamos sobre o que nos move e porque interagimos com os outros do modo que fazemos. Alguns anos atrás, o Dr. Eric Kandel, ganhador do Prêmio Nobel de Bioquímica em 2000, disse em uma palestra que essa pesquisa é claramente a nova fronteira entre a medicina e a ciência, e que provavelmente ela irá alterar substancialmente e melhorar nossa compreensão sobre os indivíduos e a sociedade. Enfocamos aqui três dessas linhas de pesquisa, as mais relevantes para os membros de organizações: a neurociência social, a psicologia positiva e a tecnologia de imagem.
Resumidamente, podemos descrever estas três áreas da seguinte forma:
A neurociência social A neurociência social é o estudo do que acontece no cérebro quando as pessoas interagem. Daniel Goleman, talvez mais conhecido por seu trabalho sobre inteligência emocional, desenvolveu uma ideia que chama de "inteligência social". Enquanto a inteligência emocional é essencialmente um processo intrapessoal, a inteligência social é interpessoal. Segundo Goleman, as pessoas estão “loucas para saber” que somos impiedosamente levados a uma ligação íntima entre os cérebros, sempre que nos envolvemos com outra pessoa. Essa ponte neural nos permite influenciar o cérebro – e, portanto, o corpo - de todos com os quais interagimos, assim como eles fazem conosco. Esta “dança neurológica” estimula nossos sistemas nervosos, afetando hormônios, frequência cardíaca, circulação, respiração e sistema imunológico. Goleman descreve os caminhos neurais relevantes, que incluem o tálamo e a amígdala, que juntos regulam os estímulos sensoriais e a excitação. Ele fala dos neurônios fusiformes, que rapidamente processam decisões sociais; dos neurônios-espelho, que sentem os movimentos dos outros; dos neurônios dopaminérgicos, que reagem aos neurotransmissores indutores de prazer, que são os que fluem livremente enquanto dois amantes se olham.
A Psicologia Positiva é um novo ramo da psicologia, centrada no estudo do bem-estar e do enriquecimento da vida humana. Pesquisadores como o Dr. Jonathan Haidt, da Universidade da Virgínia, têm estudado as respostas químicas e hormonais geradas pelo testemunho de atos de coragem moral e comportamento entusiasmado. A Dra. Barbara Fredrickson, da Universidade da Carolina do Norte, descobriu que viver emoções positivas na razão de 3-para-1 em relação às negativas leva as pessoas a um ponto máximo, no qual elas naturalmente se tornam mais resistentes à adversidade e podem atingir o que antes só podiam imaginar.
A tecnologia de imagem A tecnologia de imagem é o mundo da ressonância magnética funcional (RMf), da tomografia por emissão de pósitrons (PET), da Tomografia computadorizada por emissão de fóton único (SPECT) e de outras tecnologias de imagem cerebral não-invasivas, que nos permite ver o interior do cérebro humano em tempo real, enquanto ele está resolvendo um problema, vivendo uma emoção ou estabelecendo confiança em outra pessoa. Diferenças entre homens e mulheres têm sido claramente documentadas em áreas estruturais, químicas/hormonais e funcionais. Pesquisadores como Daniel Amen, Michael Gurian e Barbara Amis desenvolveram ideias geralmente chamadas de "inteligência de gênero" para descrever o provável impacto dessas diferenças no comportamento.
Por que a “Inteligência de Gênero” importa para as organizações?
As mulheres são bem-sucedidas atualmente em todos os níveis organizacionais e ocupam pouco mais de 50% dos papéis de gerência e profissionais/técnicos, de acordo com dados de 2007 da Catalyst, um grupo de pesquisa e defesa das mulheres no local de trabalho. Apesar desse progresso, pelo ritmo atual, serão necessários mais de 47 anos para as mulheres atingirem igualdade no nível executivo ou em cargos de chefia. Claramente, a ideia constatada na década de 1970, que simplesmente ter mulheres talentosas nas empresas levaria à equidade de gênero, provou-se inadequada. Numerosos estudos, como o recente “The Athena Factor” (O fator de Athena), publicado no Harvard Business Review, relatam que muitas mulheres deixam a vida organizacional por causa de ambientes de trabalho hostis e de pressões extremas no emprego. A comunicação ineficaz, influenciada em parte por diferenças de gênero, pode contribuir para a percepção de desconforto, que resulta na decisão de deixar a organização. Enquanto as taxas de retenção caem, os custos de recrutamento e treinamento aumentam. Depois de formar seus dirigentes em diferenças de gênero baseadas no cérebro, a Deloitte & Touche viu melhora imediata nas taxas de retenção, com as quais a empresa estima ter economizado US$ 250 milhões de dólares.
Além disso, inúmeros estudos acadêmicos e industriais têm documentado que as altas taxas de saída das mulheres da área de TI têm contribuído para as dificuldades em preencher cerca de 500.000 postos de trabalho de tecnologia da informação (nos Estados Unidos). Contrariamente à crença popular, existe atualmente uma grande oferta de mulheres graduadas em universidades nas áreas de ciência, tecnologia e engenharia. Com mais de 50% da atual força de trabalho nessas três áreas se aproximando da idade de aposentadoria, as organizações devem examinar as estratégias para lidar com as condições de trabalho que sejam capazes de atrair mulheres e homens, e de aumentar a probabilidade de estabilidade no emprego. A inteligência de gênero é um instrumento-chave que podemos utilizar.
Por que a “Inteligência de Gênero” importa para os times Ágeis e as organizações?
Embora não tenham sido realizados estudos, a evidência empírica e anedótica indica que a ênfase do Agile na qualidade de vida no trabalho, incluindo um ambiente de trabalho colaborativo, relações fortes, multi-funcionalidade e ritmo sustentável, atrai um número maior de mulheres para projetos e times ágeis. Participantes comentam sobre a maior proporção de mulheres em conferências sobre Agile, em comparação a conferências sobre software em geral, “onde nunca há uma fila no banheiro das mulheres".
A qualidade de vida no trabalho pode atrair as mulheres para o Agile. Atrair as mulheres é uma coisa, mas mantê-las é outra. Todo mundo quer saber se sua contribuição para o trabalho é valorizada pelos outros integrantes da equipe. No entanto, muitas vezes as mulheres não recebem o mesmo reconhecimento pelo valor que agregam que os homens.
Recentemente, ouvimos um comentário de um desenvolvedor sênior: "[Procuramos] uma liderança forte, na prática..." Na verdade, ele pode valorizar a liderança orientada para o sexo masculino, como a liderança de pensamento, expressa através de ideias energicamente defendidas em blogs ou escrita em livros sobre a liderança do pensamento assertivo, ou de uma forma agressiva ou mesmo confrontadora, protegendo os elevados padrões de perícia profissional. Tanto isso existe que algumas comunidades de software têm se perguntado: "Por que somos tão antipáticos?"
O desenvolvedor e seus colegas podem negligenciar ou não ver o valor em outros tipos de prática de liderança, como ser a “cola organizacional” que mantém as equipes de planejamento de conferência unidas ou ser co-autor de artigos com diversos colegas - um tipo diferente de “liderança servidora”.
Além disso, os membros de profissões dominadas pelos homens, como o desenvolvimento de software, podem consciente ou inconscientemente tratar colegas do sexo feminino de formas que passam dos limites da cortesia e diminuem as chances de uma relação de trabalho eficaz. Isso pode levar a casos extremos como os ataques na web contra blogueiras ou contra mulheres que ousaram falar contra uma nota de rodapé que relegava as mulheres a partes do corpo. A própria existência de tais situações pode dificultar as interações entre os homens e mulheres da equipe, de modo que as mulheres trabalhem em um "campo" de hiper-vigilância, algo não vivido por seus colegas do sexo masculino.
Os esforços em manter unidas as equipes eficazes serão beneficiados se houver, entre os líderes e os membros das equipes, uma compreensão mais ampla da inteligência de gênero. Além disso, a inteligência de gênero fornece um conjunto de habilidades para aumentar o fluxo de comunicação e o feedback – que são a espinha dorsal dos projetos Agile.
Então, quais são as diferenças entre nossos cérebros?
Existem diferenças significativas entre os cérebros masculino e feminino em três áreas. Elas são encontradas em estruturas do cérebro, na quantidade de fluxo sanguíneo e na química cerebral. Aqui estão algumas das principais conclusões sobre as maneiras pelas quais os cérebros dos homens e das mulheres diferem:
- Testes de QI de inteligência geral não mostram nenhuma diferença geral... a diferença aparece em diferentes tipos de inteligência.
- Cérebros masculinos mostram períodos de descanso frequentes, ou seja, "sem pensar em nada". Isso acontece muitas vezes por dia. Os cérebros das mulheres não fazem isso, exceto durante o sono. As mulheres muitas vezes interpretam essa diferença incorretamente como comportamento “contido” ou um desejo de não compartilhar.
- Os cérebros masculinos têm 6,5 vezes mais massa cinzenta. A massa cinzenta serve como centros de processamento de informações e leva a “foco, foco, foco”. As mulheres têm 10 vezes a quantidade de matéria branca, o que contribui para a conectividade entre os centros de informação, permitindo mais multi-tarefas, mais facilidade de linguagem e um “processamento” emocional mais rápido.
- Os homens têm mais gânglios M na retina, que permitem que os homens percebam objetos se deslocando no espaço com mais facilidade. As mulheres têm mais gânglios P, que lhes permitem ver detalhes finos e de cores.
- O hipocampo nos homens é menos ativo, contribuindo para a menor ligação entre a memória e os centros emocionais/verbais do cérebro. Os homens muitas vezes não se lembram de discussões (positivas ou negativas), enquanto as mulheres têm lembranças detalhadas.
- A amídala nos homens tende a ser maior. Quando estão com raiva, os circuitos verbais dos homens tendem a se fechar, e a amídala os levam a ter uma expressão mais física da emoção, ao contrário do processamento verbal exibido pelas mulheres.
- Os homens têm 20 vezes mais testosterona e também têm vasopressina. Ambos diminuem o interesse em falar e aumentam a agressão, a necessidade de poder social, a competitividade e a territorialidade. Esses hormônios foram essenciais na sociedade agrária para o sucesso das caças. A testosterona aumenta e diminui durante o dia, atingindo geralmente seu pico das 9 às 11 horas da manhã. Alguns estudos de operadores financeiros britânicos demonstraram que os negócios mais arriscados tendem a ocorrer nesse período.
- As mulheres têm mais ocitocina, às vezes chamada de hormônio de "ternura e amizade". A ocitocina promove a ligação pessoal útil para a construção da comunidade e para a criação dos filhos, tarefas sociais inerentemente realizadas pelas mulheres há muito tempo.
- Nos cérebros das mulheres, a linguagem tende a ocorrer em ambos os hemisférios direito e esquerdo, enquanto nos homens a linguagem tende a ocorrer apenas no esquerdo. Levando em conta a escrita, a fala e a leitura, as mulheres usam muito mais palavras em um dia do que os homens.
- O cerebelo nos homens tende a ser maior do que no cérebro feminino. Ele é um centro de ação e movimento físico, que contribui para a tendência masculina de ação e fisicalidade.
- As mulheres têm 20% mais fluxo de sangue pelo cérebro. No sistema límbico, uma das consequências deste aumento do fluxo sanguíneo é que as mulheres estão constantemente avaliando e reavaliando contextos, como expressões faciais, tons de voz etc. Distúrbios que inibem as pessoas de entender nuances sociais, como o autismo e a Síndrome de Asperger, são aproximadamente 8 vezes mais comuns no sexo masculino.
- As meninas, quando bebês, têm tanto estrogênio no seu cérebro quanto uma mulher adulta. O estrogênio é um neurotransmissor tão potente que, nos primeiros três meses de vida, uma menina tem um aumento nas habilidades de contato visual e observação facial 400% maior que um menino. Esta capacidade de “ler” os rostos é uma vantagem que as mulheres mantêm sobre os homens ao longo de suas vidas. Louann Brizendine, autora de “O cérebro feminino”, refere-se ao cérebro feminino como "uma máquina construída para a conexão", em parte devido a essa habilidade.
Temos que ser A ou B?
Na verdade, um em cada sete homens e uma em cada cinco mulheres têm o que chamamos de “cérebros ponte". São pessoas que têm um pouco mais das características do sexo oposto em termos de perfil do cérebro. Um homem com “cérebro ponte”, por exemplo, pode correr menos riscos físicos do que muitos de seus pares, evitar profissões altamente competitivas, ser atraído por esportes menos agressivos, etc.
A ciência cognitiva nos diz que o cérebro é capaz de mudar por meio de foco ou através do que David Rock e Jeffrey Schwartz chamam, em seu trabalho sobre a neurociência da liderança, de densidade de atenção. No entanto, enquanto a plasticidade do cérebro tem recebido muita atenção recentemente, alguns aspectos do funcionamento do cérebro não são tão sensíveis à mudança, por serem interligados. Em nenhum lugar isso é mais verdadeiro do que nas diferenças cerebrais entre os gêneros. A criação é importante, mas ela não supera a natureza. É mais útil pensar em termos de áreas do cérebro que têm alta plasticidade versus as que têm baixa. Um exemplo de alta plasticidade é o número de línguas que você pode aprender a falar. Um exemplo de baixa plasticidade é o fato de que as mulheres têm mais prolactina, que produz maiores glândulas lacrimais que, por sua vez, produzem mais lágrimas.
Implicações Organizacionais
Uma vez que as pessoas entendam algumas das diferenças básicas, elas tenderão a olhar para as situações cotidianas nas organizações de uma maneira um pouco diferente. As mulheres (e alguns homens) que usam muitas palavras podem se tornar mais atentos aos “olhares parados” dos homens com os quais estão falando, que acham que elas já chegaram ao ponto. Os homens podem começar a apreciar como as mulheres usam suas habilidades de relacionamento para construir consensos e para fazer as pazes depois de controvérsias.
Como um exemplo, pense em uma reunião muito difícil entre um arquiteto e um desenvolvedor líder, que se torne muito “quente”. O estresse do conflito aumenta os níveis de cortisol, produzindo mais testosterona nos homens e um comportamento mais agressivo e dominante. Em mulheres, o aumento do cortisol produz mais ocitocina, o que leva a um comportamento de maior busca de harmonia. Uma estratégia em que ambos os participantes da reunião se sintam bem sobre a decisão final dará o melhor resultado, mesmo que se leve mais tempo para chegar lá.
Gestores, mentores e membros das equipes que entendam algumas das diferenças básicas entre os cérebros podem adaptar seu estilo de interação com os membros do sexo oposto, conforme seja mais apropriado. Digamos que uma mentora Agile esteja em seu escritório com um desenvolvedor muito irritado. Ele está totalmente frustrado com os outros membros de sua equipe. Se a mentora reage da maneira mais provável que reagiria a outra mulher, dizendo: "Eu entendo como você se sente frustrado. Vamos tomar um café e me diga como você está se sentindo... ", não devemos nos surpreender se o sujeito ficar realmente chateado e ainda mais frustrado. Em vez disso, a mentora “inteligente em gênero" poderia oferecer passos de ação para o desenvolvedor, como: "Vamos fazer uma lista das coisas que você já tentou. Em seguida, produza algumas alternativas que você possa executar imediatamente".
Talvez, posteriormente, a mentora possa perguntar sobre os "sentimentos" do desenvolvedor sobre a situação. No entanto, não deve começar com isso. Ela poderia usar uma abordagem mais eficaz, como perguntar algo como: "O que você acha que está acontecendo na organização, que poderia estar levando a equipe a este comportamento?"
Implicações na Liderança
Outro aspecto crítico na compreensão das diferenças entre os cérebros é entender que homens e mulheres tendem a incorporar a liderança de formas um pouco diferentes. Enquanto nos níveis mais altos da organização, a inteligência social necessária para a liderança não mostre diferenças entre os gêneros, na população em geral e nos níveis inferiores da organização parece haver algumas diferenças na maneira que os homens e as mulheres se comportam nos papéis de liderança. Reconhecer essas diferenças nos ajuda a ampliar, não estreitar, o pool de talentos em potencial. Simplificando, podemos resumir essas diferenças como:
Os líderes homens tendem a:
- Criar vínculos por meio de curtos períodos de conexão
- Minimizar a emoção
- Concentrar-se no padrão de pensamento
- Promover a tomada de riscos e a independência
Líderes mulheres tendem a:
- Criar vínculos por meio de longas conversas
- Mostrar mais ligações pró-ativas
- Enfatizar em atividades complexas, multitarefas
- Procurar métodos de empatia direta
- Serem mais dispostas a trocar a independência pela "interdependência"
Resumo
Embora a biologia não seja o destino, não devemos ter medo de reconhecer que há influências sobre o cérebro que vêm de nosso gênero como "machos" ou "fêmeas". Admitir isso não deve levar à desigualdade ou à injustiça. Em vez disso, podemos usar a neurociência para melhorar os relacionamentos e a comunicação. Entender essas áreas de diferença sem estereotipar pode melhorar as formas que gerenciamos conflitos, negociamos, fazemos vendas, reuniões, e lideramos e conduzimos equipes. Pode nos ajudar a construir ambientes mais saudáveis, onde homens e mulheres possam ser autenticamente quem são e contribuir ao máximo.
Sobre os autores
Diana Larsen presta consultoria para líderes e equipes, para que criem processos de trabalho nos quais a inovação, a inspiração e a imaginação floresçam. Com mais de quinze anos de experiência trabalhando com profissionais técnicos, Diana enfoca o lado humano das organizações, equipes e projetos. Ela ativa e fortalece a proficiência de seus clientes na formação de um ambiente para equipes produtivas e prósperas, em tempos de mudança. Descobre soluções e possibilidades onde os outros só encontram barreiras e obstáculos. Ela pode ser contatada pelo email dlarsen@futureworksconsulting.
Diana é co-autora de Agile Retrospectives: Making Good Teams Great! . Atual Presidente da “Agile Alliance Board of Directors”, ela co-fundou a conferência "Agile Open Northwest" e a internacional " Retrospective Facilitators Gathering". Realiza frequentemente palestras, nacional e internacionalmente, sobre tópicos de desenvolvimento para equipes Agile.
Sharon Buckmaster, Ph.D. presta treinamento e consultoria para líderes de organizações, que desejam criar postos de trabalho que sejam sustentáveis economicamente, eticamente e socialmente. Ela desenvolveu uma perspectiva clara sobre a mudança organizacional que se constrói nas forças individuais e organizacionais, a fim de enfrentar os desafios em geral.
Vê a arte da liderança como um esforço criativo moldado pelo contexto e pelo caráter. É especialista em trabalhar com líderes. Seu interesse na liderança das mulheres a levou a fundar a Women's Center for Applied Leadership e sua dissertação “Standing Up and Standing Proud: Senior Executive Women Who Advocate for Gender-Equity”, disponível em www.futureworksconsulting.com). Ela é associada do Center for Gender in Organizations, do Simmons College e atualmente leciona no programa de Mestrado em Applied Information Management, da Universidade de Oregon. Pode ser contatada pelo email sbuckmaster@futureworksconsulting.com.
Leituras sugeridas sobre pesquisa de neurociência:
Brizendine, L. (2006). The Female Brain. New York: Broadway Books.
BBC.com “Sex I.D.: Find Out How Your Mind Works.”
Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Social Intelligence and the Biology of Leadership. Harvard Business Review, 9.
Goleman, D. ( 2006) Social Intelligence: The New Science of Human Relationships. New York: Bantam Books.
Gurian, M., & Annis, B. (2008). Leadership and the Sexes: Using Gender Science to Create Success in Business. San Francisco: Jossey-Bass.
Haidt, J. ( 2006). The Happiness Hypothesis. New York: Basic Books.
Hewitt, S., Luce, C.B., Servon, L., Sherbin, L., Shiller, P., Sosnovich, E., et al. (2008). The Athena Factor, Reversing the Brain Drain in Science, Engineering, and Technology. Harvard Business Review Reports.
Neal, Rome. “Take the Male Brain Questionnaire: Actions of a Man or a Woman.”
Rock, D. & Schwartz, J. The Neuroscience of Leadership. (5/06) www.strategybusiness.com.