Holacracia para humanos

Toda vez que o tamanho de uma cidade dobra, a inovação e a produtividade por residentes aumenta em 15%. Porém, quando empresas se tornam maiores, a inovação e a produtividade de um funcionário geralmente cai.

- Tony Hsieh, CEO da Zappos.

A Snapper, uma empresa neozelandesa que fornece serviços de bilhetes de transporte, desejava ser mais parecida com uma cidade e menos com uma corporação burocrática. Em uma cidade, as pessoas e os negócios são auto-organizados.

Este é o porquê de terem introduzido em 2016 a Holacracia, cuja qual permite que as pessoas possam agir como empreendedores e auto-dirigirem seu trabalho, ao invés de esperar que seja dito o que precisa ser feito. Hoje, a Snapper - uma empresa de 60 pessoas - usa a Holacracia entre todas as áreas de negócio, aplicando a todos.

Por que mudar?

Em 2016, tudo já ia bem. Havia uma cultura de colaboração e respeito, e uma paixão verdadeira por transporte. As pessoas eram respeitadas e estavam no controle de como trabalhavam. Entretanto, a empresa tinha um olho no futuro e sabia que haviam desafios à frente.

A Snapper previu seu sucesso e crescimento, estando bem consciente das ciladas envolvidas no aumento da escala. Assim, entenderam ser necessária uma fundação que os permitisse incluir pessoas sem sofrimento.

A Holacracia os atraiu pela promessa de uma melhor colaboração; parecia certa a transparência radical, a tomada de decisões no ritmo e nível correto, e uma organização dinâmica.

O que é holacracia?

Primeiramente, vamos definir sobre o que estamos falando! A Holacracia é um método de gestão descentralizada e de governança organizacional na qual a autoridade e tomada de decisões são distribuídas completamente entre equipes autônomas e auto-organizadas. Na Holacracia, as equipes são denominadas círculos.

Como não queremos que círculos autônomos sigam em direções opostas, precisamos ter certeza de que todos estarão alinhados na direção de um objetivo comum. O alinhamento é obtido por meio de uma hierarquia de círculos aninhados. Nessa hierarquia, cada círculo "maior" define o propósito para seu(s) sub-círculo(s). Por exemplo, um círculo cujo propósito seja "Clientes de serviço em movimento" poderia ter um sub-círculo com o objetivo "Criar uma excelente experiência para o cliente no iPhone".

A autonomia é atingida permitindo que cada círculo decida como irá cumprir seu propósito. Conforme a prática acontece, ninguém de fora do círculo terá o direito de interferir em suas maneiras de funcionar. Pode ser que alguns círculos usem Scrum, outros usem Kanban e outros simplesmente criem sua própria mágica.

O sistema foi adotado por Brian Robertson, um empreendedor americano, que codificou este sistema em uma constituição de código aberto. É fortemente baseado no sistema holandês de Sociocracia, implementado em empresas desde os anos 60. A Holacracia e a Sociocracia como seu método-raiz têm sido adotadas por inúmeras organizações em vários países. A mais famosa é a Zappos, nos EUA.

Iniciando o experimento

Conheci bem a Snapper. Já em 2010, ajudei a introduzir o Ágil e quando tive oportunidade de voltar para implementar a Holacracia, fiquei muito empolgado.

Até 2016, não tivemos na Snapper qualquer experiência com a Holacracia. As histórias da Zappos eram contraditórias e nem sempre positivas. O sistema parecia ser consideravelmente rígido e baseado numa infinidade de regras. Entretanto, a filosofia fundamental da auto-gestão e colaboração era atraente.

A equipe de liderança da Snapper entendeu o potencial e decidiu tornar isso um experimento do tamanho da própria empresa. Então, todos chegamos ali de mentes abertas, com a constituição da Holacracia e uma cópia do livro "Holacracy" do Brian Robertson. Minhas instruções foram, literalmente: "Queremos tentar a Holacracia e queremos fazer isso acontecer".

Redesenhando a organização

Induzir círculos

Os círculos e papéis são dois conceitos centrais na Holacracia: os círculos são as equipes que possuem um objetivo e responsabilidades, e consistem em papéis que suportam o objetivo deste círculo.

• Um objetivo diz o porquê do círculo existir e o que se deseja alcançar.
• Um domínio é uma área cujo o círculo é "seu dono" e tem total controle sobre.
• Uma responsabilidade é uma atividade contínua que se espera do círculo.

O círculo mais importante é o círculo geral. Neste círculo se define o objetivo da empresa e engloba todos os outros círculos, papéis e pessoas.

Como a Snapper sempre teve um propósito claro, definir um círculo geral foi muito fácil.

Este era o círculo geral da Snapper:

Adaptamos o conceito de domínio: obviamente, não somos "donos" da experiência de mudar e mover pessoas ao redor do mundo. Os domínios não são mandatórios na Holacracia, então pensamos que estaria tudo bem em usá-los mais como uma "área de interesse" e isso funcionou bem.

Logo vieram os sub-círculos. Todos os sub-círculos, de algum modo, suportavam o objetivo do círculo geral, construindo uma hierarquia de objetivos. Planejamos os círculos que queríamos e fizemos um plano para aplicação. Para começar isso, literalmente criamos a estrutura organizacional existente com uma equipe de tecnologia, de marketing, de financeiro, etc. Cada uma das equipes iria executar os princípios e práticas da Holacracia.

O ponto de partida foi com a equipe de tecnologia, porque haviam estado à frente da adoção do Ágil há 8 anos e estavam acostumados a trabalhar em pequenas equipes multi-funcionais. Pensamos que o mais fácil seria começar por eles.

E esta é a equipe de tecnologia com 40 pessoas. Há alguns sub-círculos adicionais que são pequenas equipes de desenvolvimento ágil:

A estrutura dos círculos e sub-círculos com sua hierarquia de propósito funcionou muito bem. Particularmente, não foi difícil de implementar: citando o objetivo do círculo da empresa foi em cheio ao que todos sabíamos estar no cerne da razão de ser da Snapper. Foi preciso apenas uma única sessão com a equipe de liderança para encontrar as palavras certas.

Definir o propósito e as responsabilidades dos sub-círculos exigiu um pouco mais de tempo, mas de modo geral, foi resolvido com uma ou duas sessões com os membros de cada círculo. Ter uma linha direta de visão do objetivo do círculo externo ajudou a concordar sobre como o sub-círculo poderia apoiá-lo.

As pessoas consideraram útil a clareza e transparência do aninhamento de círculos. E também disseram que a autonomia para perseguir o objetivo de um círculo deu a eles mais foco e auxiliou a priorização.

A comunicação entre equipes melhorou uma vez que as responsabilidades para cada círculo tornaram mais fácil saber o que esperar de cada círculo. Houve relatos sobre sentirem que podia-se confiar que as coisas estavam sendo feitas e que sabiam de quem era a responsabilidade. Parecia "mais leve" não precisar conhecer os detalhes dos domínios de outros círculos.

Um grande avanço foi perceber que não havia razão para recriar a estrutura organizacional existente. Uma das coisas mais poderosas da Holacracia é a auto-organização e a responsabilidade definitiva para alcançar um determinado objetivo. Percebemos após alguns meses que faria mais sentido estruturar os círculos ao redor de um foco externo claro. Isso significava que, por exemplo, seria abolido as equipes de financeiro, atendimento ao cliente e marketing, e essas funções se tornariam partes de círculos centrados no cliente.

Gradualmente, fizemos a transição durante um período de 9 meses. Olhando para trás, acredito que a abordagem de transição escalonada ajudou a criar um espaço para algumas pessoas encontrarem chão e aprenderem sem o risco da tecnologia a parte mais consciente e confiante do negócio: assumir o controle. Também permitiu desenvolver perspectivas suficientes para perceber que poderíamos (e deveríamos) mudar completamente a estrutura de toda a organização.

Criar papéis

Papéis são partes dos círculos e estão dentro de si mesmos como pequenos círculos: possuem um propósito, um domínio e responsabilidades. São realizados por uma pessoa apenas, e por conta de serem tão pequenos e granulares, é comum que uma única pessoa atenda a vários papéis.

Seguem alguns exemplos:

Mas esse esforço se pagou. O processo nos forçou a pensar sobre o que estávamos fazendo versus o que deveríamos estar fazendo. Foi possível percebermos que a maioria desperdiçava muito tempo em aspectos de baixo valor em nossos trabalhos. Por exemplo, alguns dos coaches desperdiçaram até 70% do tempo em trabalhos operacionais ao invés de exercer o coaching.

Definir papéis gerou clareza e ajudou a focar nas partes importantes do trabalho. Tornou possível dividir o que tinha sido um trabalho realizado por uma única pessoa em diversos papéis menores que poderiam ser oferecidos a pessoas diferentes e mais apropriadas para aquele serviço.

Por exemplo, um dos arquitetos de soluções percebeu que realmente adorava projetar as soluções técnicas com os clientes de transporte existentes, mas não gostava de elaborar as ideias que certamente não iriam funcionar. A Holacracia deu a ele a oportunidade de dividir essas áreas em diferentes papéis. Assim, um colega que gostava de vendas técnicas pegou este papel, e agora o arquiteto foca no projeto da solução e em seu novo papel adicional de coach de desenvolvimento.

Minha reação inicial a essa definição detalhada de papéis tinha sido um sentimento de restrição. Pensei que os papéis sufocariam a criatividade e seriam desumanos, mas fiquei positivamente surpreso por quão bem isso funcionou em nosso contexto.

Limites claros entre papéis tornaram as conversas e a colaboração sobre quem está fazendo o quê muito mais fáceis. As conversas "eu ou você" se tornaram menos pessoais e nada mais passa despercebido. Alguém disse: "agora estamos falando sobre coisas que, de outra maneira, não conversaríamos".

Algumas pessoas se sentiram protegidas da sobrecarga por haver clareza e transparência de suas funções por meio dos papéis. "É como começar do zero: não é preciso usar isso, mas é bom saber que as definições do meu papel podem servir como um limite", disse um colega de vendas.

As pessoas também relataram que ter uma autonomia maior tornou mais fácil terminar tarefas e tomar decisões. "Os limites e responsabilidades claros tornaram mais fácil saber o que posso decidir e o que preciso pedir permissão de quem será afetado".

Uma vez terminada a definição de papéis e funções, não iremos mais olhá-las a todo instante. Isso porque se tornam parte da rotina diária da vida de cada um e raramente é preciso olhar suas funções e responsabilidades. Apenas mudamos esses papéis quando se torna necessário, e a cada três meses fazemos um grande check-up para verificar o quão atual ainda estão.

Hora de fazer o trabalho

Melhoria por meio das tensões percebidas

As tensões são os elementos que permitem ter certeza que estamos fazendo as coisas acontecerem. Na Holacracia, a tensão é definida como "o espaço entre o que é e o que poderia ser". Por definição, é algo positivo.

Exemplos de tensão são:

• Se existisse essa ferramenta de marketing, seria possível ter um diálogo muito melhor com potenciais clientes.
• Se houvesse acesso ao sistema de serviço do cliente e alguém me mostrasse como fazer isso, poderia economizar muito tempo fazendo a atualização diaria por conta própria.
• Se pudéssemos encerrar as instâncias AWS sem uso, pouparíamos muito dinheiro.

Todos são encorajados a trazer tensões nos encontros de círculos ou em qualquer outro momento, de forma que sejam encorajados a ficar de olho em projetos de melhoria em que podem colaborar, ou mesmo sugerir seu próprio projeto, quando sentem que a "tensão" está em seu papel ou círculo. A única ressalva é que só se pode levantar tensões que afetam diretamente a você ou ao seu trabalho. Se apenas disser a alguém o que pensa que deveriam fazer melhor sem ser diretamente afetado por isso, então isso não é uma tensão.

No começo, percebemos ser importante manter clara a definição de tensão, um "abismo" entre o que é/está e o que poderia ser, e sempre lembrar que as tensões são oportunidades, não coisas negativas. Em círculos mais novos, geralmente há mais dessas incertezas e relutâncias em trazer tensões.

Também foi preciso relembrar de que a Holacracia não deveria diminuir a velocidade, se algo poderia ser feito, não haveria razão para esperar por uma reunião.

Sentir uma tensão e propor uma melhoria é o que ajuda os círculos a se moverem para frente e garantir que estamos constantemente melhorando. O aumento da visibilidade em áreas de outras pessoas mostram coisas surgindo e que poderiam ser feitas diferentemente, colaborando para que surjam mais ideias sobre o que pode ser melhorado.

Um dos maiores sucessos foi a habilidade do arquiteto de sistemas em economizar uma quantidade considerável de dinheiro mensalmente apenas desligando instâncias AWS. A Holacracia permitiu a ele perceber a tensão, propor uma nova política e saber quem seria afetado. O processo de tomar decisões por consenso tornou isso um processo rápido e indolor.

Trabalhar as tensões em reuniões de Holacracia

As tensões são tratadas em reuniões especiais. Cada círculo deve fazer suas próprias reuniões.

1. Reuniões táticas

Algumas reuniões lidam com temas operacionais, com itens como "Este é o status do projeto da VPN. Por favor, alguém poderia me ajudar a coletar informações sobre quem precisa de acesso?". Esse tipo de reunião é denominada reunião tática.

Nessas reuniões, as pessoas lidam com: operações em andamento, status sobre seu trabalho, decisões sobre o que precisa ser feito e pedidos de ajuda. Ou seja, lida-se com tensões concretas, táticas.

Alguns exemplos do que é discutido:

• Deveríamos ter um code review para todo o código? Se sim, como faremos?
• Como evitamos que os Product Owners causem gargalos?
• Posso apresentar meu projeto de marketing para o Hubspot? Gostaria de usar o conhecimento do grupo.
• O canal do Slack para serviços ao cliente criou um canal de transmissão dos problemas do cliente ao invés de resolvê-los assim que chegam. O que podemos fazer sobre isso?

2. Reuniões de governança

Outras reuniões lidam mais com o "como o trabalho funciona". Seria quando as pessoas, por exemplo, decidem que o círculo precisa de um novo papel para um gerente de segurança, e o cria. Nessas reuniões, lida-se com as estruturas e políticas do círculo, ou seja, com as tensões estruturais.

Alguns exemplos do que é discutido:

• O papel de pré-vendas é muito amplo. Acredito que deveríamos quebrá-lo em pré-vendas técnicas e vendas na ponta final.
• Proponho que comparecer em todas as reuniões seja algo opcional.
• Ninguém está retornando o contato com os clientes depois que resolvemos algum problema. Deveríamos colocar isso como responsabilidade do papel de representante de serviço ao cliente?
• O site não está atualizado e parece inacabado. Precisamos de um papel para um "atualizador de site"?

Formatos de reunião

Há um formato oficial para facilitar essas reuniões; ainda assim, enfrentamos dificuldades no começo. As reuniões eram entediantes e descontroladas. O formato oficial rigorosamente sugeria as ferramentas Holaspirit e Glassfrog, o que tornava este evento em algo sufocante e artificial.

Em particular, as reuniões táticas se tornam tensas conforme trabalhamos uma lista de projetos no estilo round-robin, dando a cada um atualizações que ninguém deseja. Em vez de ajudar, as reuniões pareciam dificultar a colaboração.

Após três meses, sentimos que estávamos prontos para fazer algumas mudanças. A primeira delas foi parar de usar as ferramentas da Holacracia para conduzir as reuniões. Ficamos malucos ao ver que a ferramenta policiava nossa colaboração: não podíamos simplesmente concordar em algo e então atualizar o Holaspirit (para fins de documentação), a ferramenta nos forçava a seguir o processo inteiro novamente! Sentimos um alívio imediato assim que paramos de usá-la para controlar as reuniões.

Também afrouxamos o processo. As reuniões táticas se tornaram de "formato livre", lembrando sempre do propósito: colaboração e discussão de ideias que as pessoas querem compartilhar e receber feedback. O modo como diferenciamos de reunião em reunião, o que a mantém intencional e interessante. Todas as reuniões são opcionais.

Tomada de decisão por consenso

Usamos fortemente o processo da Holacracia para tomar decisões por consentimento. O consentimento é o meu aspecto favorito da Holacracia e tem sido muito importante, por ajudar a tomar decisões bem e rapidamente.

O consentimento é diferente do consenso. Quando decidimos por consentimento, não precisamos que todos concordem. Apenas precisamos que ninguém tenha objeções válidas. Neste caso, uma objeção válida significa que a decisão impediria de atingir o objetivo, diminuindo o ritmo ou sendo algo arriscado a ser tentado.

Isso foi, por exemplo, como decidimos tornar a presença opcional em todas as reuniões do círculo. Alguns propuseram a ideia, ninguém tinha objeções e consideramos algo não-arriscado para se tentar. No fim, poderíamos sempre voltar atrás usando o mesmo processo.

O mesmo ocorreu com um dos colegas do marketing, que depois de alguns meses de estar preso no trabalho, sugeriu a compra de uma ferramenta de marketing direto por meio dos círculos.

O consentimento é o que geralmente mantém as reuniões curtas e produtivas. Não temos que concordar por unanimidade, mas sim apenas ter certeza de que não há objeções para seguir em frente com a ideia proposta.

O que aprendemos?

Hoje em dia, o Snapper roda a Holacracia por toda a organização e está no caminho certo para alcançar o que se propuseram a fazer. Todos aumentaram as responsabilidades de seus papéis e estão começando a manter seus domínios. Os círculos são autogerenciáveis e funcionam bem.

Alguns círculos conseguiram atingir um nível de maturidade no qual são guiados mais pelos princípios do que pelas próprias regras e mecanismos. Outros ainda estão aprendendo. Mas de forma geral, todos com quem pude conversar gostariam de manter a Holacracia e acreditam que a curva de aprendizado vale a pena.

Definitivamente, o começo é terrível e difícil. Muitos veem a Holacracia como algo confuso e não gostam da linguagem legal. As regras rígidas pareciam estar em desacordo com a cultura organizacional.

Entretanto, não desistimos! Tentamos e adaptamos como imaginávamos que teria que ser, e assim as coisas funcionaram bem depois de algum tempo.

Seguem alguns pontos interessantes sobre o que aprendemos nessa jornada:

1. Comece seguindo todas as regras

Sempre precisamos considerar os costumes locais e circunstâncias especiais. Porém, é importante não ir muito depressa, no sentido de fazer mudanças em processos ou ferramentas que ainda não compreendemos apropriadamente.

Assim, a intenção foi tentar tudo como estava designado para só então, se fosse necessário, fazer mudanças a partir do conhecimento e experiência ao invés de fazê-las porque achamos a prática muito difícil de ser implementada.

Essa abordagem nos beneficiou e hoje temos uma compreensão sobre o porquê de cada prática, além de termos noção e estarmos atentos às consequências de mudá-las ou removê-las.

2. Siga os princípios, não as regras

A Holacracia é um sistema que empregamos para dar suporte a princípios e valores com os quais concordamos, como a liderança distribuída, assumir responsabilidades, melhoria contínua e transparência.

Todavia, é fácil perder de vista esses princípios e se tornar obsessivo com o sistema em si quando há tantas regras. Em termos ágeis, é como a diferença entre "ser ágil" e "fazer ágil". Quando encaramos esse problema no mundo ágil, recorremos ao manifesto ágil e a seus 12 princípios para orientação.

Em algum ponto, decidimos fazer o mesmo com a Holacracia e focar nos princípios, o que nos permitiu avaliar decisões e comunicar de maneira clara e concisa a sua essência. Vemos isso como "ser holocrático" como o oposto de "fazer Holacracia".

3. Viva essa estranha linguagem

Sem dúvidas, todos sentimos estranhos em um primeiro momento com a linguagem legal empregada pela Holacracia. Mas lembramos de ter tido problemas similares em 2010 quando introduzimos o Ágil. No começo, muitos acharam estranhos os termos ágeis, imaginando, por exemplo, por que não poderíamos simplesmente chamar um "product owner" de gerente de projetos, se os papéis são tão similares?

Percebemos que os novos conceitos precisam de novas palavras e que usando termos já existentes dificultaria o entendimento de novas ideias. Assim, decidimos manter a linguagem sugerida e praticar os novos termos como círculo, tensão e vínculo. Ao longo do tempo, perdemos o sentimento de "nova terminologia estranha" e passamos a utilizá-la naturalmente. Também passamos a explicar as ideias e conceitos por trás da Holacracia de outras formas, mas sem deixar de usar a terminologia correta.

4. Foque nas melhorias

Uma grande quebra de paradigma foi o poder da melhoria contínua "pronta para consumo". Na Holacracia, cada círculo é responsável por seu próprio desenvolvimento. Agora, temos projetos de melhoria para funções e círculos, e todos podem simplesmente fazer acontecer.

Como apontado pelo CTO, se tiver 50 pessoas fazendo, cada uma, uma pequena mudança a cada trimestre, isso adicionará 600 pequenas melhorias no final de um ano, e isso tudo liderado pelas próprias pessoas ao invés de ser uma ordem de cima para baixo. Consideramos isso uma vitória!

O que pensamos atualmente sobre Holacracia

Quando comecei, não estava certo sobre a Holacracia ser boa ou ruim. No fim, concluí que não se encaixa em nenhum dos dois lados. É um sistema poderoso que roda e amplifica uma cultura já existente, seja ela como for.

Em uma cultura colaborativa, experimentei o quão poderosa a Holacracia pode ser para dirigir a melhoria contínua, prover clareza e visibilidade através da empresa, pois permite conseguir decisões rápidas e com as pessoas certas envolvidas, além de ampliar e melhorar a colaboração.

Hoje, a Holacracia está vivendo um momento similar a como os primeiros dias do Ágil e do Scrum 1.0. Os frameworks mudarão e as instruções serão atualizadas conforme aprendemos mais e ganhamos mais experiência. Porém, é excitante fazer parte de algo emergente e creio que a Holacracia, misturada ao Ágil e com uma boa dose de senso comum, fará uma diferença gigante nas organizações.

E os próximos passos?

Se quiser ler algo mais, sugiro:

• Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World, de Brian J. Robertson
• We the People: Consenting to a Deeper Democracy, de John Buck / Sharon Villines
• Company-wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space / Sociocracy, de Jutta Eckstein / John Buck. Ben Linders os entrevistou sobre seu livro para o InfoQ em What Does Company-Wide Agility Imply.

Sobre o autora

Sandy Mamoli é co-fundadora e diretora da consultoria de Agile na Nomad8. É coach agile com foco em cultura e liderança. É ex-atleta olímpica, geek, viciada em crossfit, palestrante internacional e co-autora do livro "Creating Great Teams - How Self-Selection Lets People Excel".