Perguntas e respostas sobre o livro "Lean Product Management"

O livro "Lean Product Management" da Mangalam Nandakumar fala sobre encontrar a maneira mais inteligente de construir um produto orientado ao impacto que possa agregar valor aos clientes e atender aos resultados do negócio quando estiver operando sob restrições internas e externas. Um capítulo de exemplo sobre os principais resultados comerciais está disponível.

O InfoQ entrevistou a autora e perguntou sobre os desafios atuais do Gerenciamento de Produtos, como um Produto Orientado ao Impacto pode ajudar a superar pelo menos alguns desses desafios e como os Resultados Chave para o Negócio podem ajudar a validar se está construindo a coisa certa, enquanto a abordagem de Produto Mínimo Viável pode não ser o que precisa para ter sucesso; tudo isso sob as condições mínimas de desperdício.

InfoQ: Por que escrever esse livro?

Mangalam Nandakumar: Estamos testemunhando uma mudança na forma como construímos produtos digitais. Inovações tecnológicas, dinâmica de mercados e comportamentos do consumidor estão influenciando as tendências dos produtos. Estamos vendo novos produtos que estão modificando negócios antigos de maneiras fascinantes. Mas, no gerenciamento de produtos, ainda nos inclinamos ao mindset tradicional vinculado apenas ao gerenciamento do escopo e cumprimento de cronogramas.

Há cerca de três anos, quando estava gerindo minha startup, notei como as startups estavam lutando para levar uma ideia de produto ao mercado. Todas essas startups seguiram processos descritos em livros, mas falharam ao criar qualquer impacto comercial real. O que quero dizer é que eles estavam construindo as coisas erradas, do jeito certo. Os proprietários de empresas hoje entendem a necessidade de ser Lean. No entanto, os gerentes de produtos não sabem ao certo como demonstrar o sucesso do produto. É por isso que quis compartilhar minhas experiências e ideias. Espero que o livro possa influenciar uma mudança de perspectiva para o gerenciamento de produtos. Espero que possa ser um guia para as equipes de produto pensarem em termos de impacto e criação de valor.

InfoQ: Quem é o leitor alvo que pode aproveitar o conteúdo desse livro?

Nandakumar: O livro é ideal para gerentes de produtos e para qualquer pessoa engajada na construção de um novo produto.

Ao iniciar um novo produto, pode ser difícil determinar qual ideia de produto seguir. Os gerentes de produtos precisam de um processo claro para identificar o valor do negócio - especialmente quando há poucos ou nenhum usuário, condições de mercado pouco claras e metas de negócios difusas. Este livro promete uma abordagem sistemática para resolver este problema. Assim, fundadores de startups, empreendedores e intraempreendedores podem se beneficiar disso também.

InfoQ: O gerenciamento de produtos atualmente enfrenta novos desafios. Por exemplo, foi mencionado que "o custo não é mais a restrição - a execução o é". Poderia explicar?

Nandakumar: Pense sobre isso. Foi encontrado uma ótima solução para uma necessidade urgente no mercado. Está disponível a tecnologia certa para produzi-la e pode até ter uma ligeira vantagem. Mas também corre o risco de ser superado pela concorrência ou pela mudança de cenários do mercado. Quando sabe que tem um produto que pode criar novos canais de valor que não existiam antes, e está disposto a fazer apostas mais altas e a levantar investimentos. Os empreendedores percebem que o bolo da criação de valor não é limitado. Não é um jogo de soma zero, em que uma pessoa ganha e a outra perde.

No entanto, o que o impedirá é sua capacidade de executar essa visão de criação de valor. Se não puder cumprir a promessa de valor, estará fadado a falhar como empresa. É por isso que sinto que os gerentes de produto precisam ter criação de valor e não apenas seguir um plano. Não estamos mais limitados pelos orçamentos. Somos apenas obrigados pela nossa visão a criar o maior impacto. Como executamos nessa visão é o que nos definirá.

InfoQ: Também foi mencionado que o livro é sobre encontrar a maneira mais inteligente de construir um produto impulsionado por impacto. Pode explicar melhor?

Nandakumar: Percebi com muita frequência que as pessoas são obcecadas em seguir os processos para atingir o alvo e por suas preferências tecnológicas, elas acabam deixando de apreciar à visão do todo para focar nos elementos individuais. Às vezes, os líderes de tecnologia ficam muito envolvidos em "fazer as coisas da maneira que acham que deveria ser feito" (o que não é necessariamente o caminho certo). Eles parecem relutantes em sair de sua zona de conforto. O resultado disso é que as equipes gastam tempo, esforço, dinheiro e recursos criando funcionalidades que não aumentam o impacto do produto. Isso está longe de ser inteligente, não acha?

Quando digo que precisamos encontrar a maneira mais inteligente de construir produtos, quero dizer que precisamos avaliar criticamente as decisões de implementação à luz do quanto impacto podemos criar contra o que isso nos custará. Por exemplo, se houver uma ferramenta que nos levará a 70% das necessidades, por 10% dos custos (Vs. se a construirmos internamente), por que não comprar? Sim, haverá trade-offs a longo prazo, mas isso pode nos ajudar a validar a proposta de valor rapidamente.

Então, se decidirmos descartar as funcionalidades porque não haviam clientes, fazemos isso a um custo realmente baixo. Mas se o recurso se tornar um sucesso, poderemos investir ainda mais na construção. As decisões de pivotar ou perseverar não se limitam a modelos de negócios. Pequenas mudanças de direção na estratégia de produto devem ser considerados em nosso plano. A inteligência está em como permitimos que os resultados de negócios e o impacto no cliente guiem a estratégia, e não o contrário.

InfoQ: Concentrar-se nos resultados, em vez das entregas, é uma linha de pensamento bastante comum na disciplina de Desenvolvimento de Produtos. Que perguntas deve-se ter em mente quando se trata de descobrir os principais resultados de negócios?

Nandakumar: Os clientes realmente não se importam com o quanto trabalhamos. Eles não se importam se seguimos bem todos os processos ou se seguimos qualquer processo. Eles não se importam se tivemos uma velocidade consistente a cada Sprint. Eles não querem ver os gráficos de burn-up / burn-down. Tudo com o que eles se preocupam é como o produto atende às suas necessidades e desejos. Eles estão sempre avaliando se o dinheiro / tempo ou espaço mental que estão investindo no produto vale a pena. Quando determinam que não vale a pena, eles descartarão o produto e seguirão em frente. Quando olhamos dessa maneira, percebemos que as operações, processos e até mesmo a cultura deveriam ser canalizados apenas para criar impacto. Não siga uma coisa porque sempre foi feita dessa maneira. Isso remonta ao que disse anteriormente sobre construir as coisas erradas da maneira certa. Se os processos atrapalharem o impacto, deveríamos abandoná-los impiedosamente.

O resultado chave para os negócios dependem dos aspectos de crescimento, sustentabilidade ou impacto que queremos criar. Identifique as métricas que diz onde encontramos esses resultados. Pergunte o que nos ajuda a avaliar se a proposta de valor do produto está acima das expectativas do cliente. Por si, as perguntas dependem do contexto específico do negócio e dos produtos.

InfoQ: Como é possível contribuir para o sucesso do produto?

Nandakumar: Key Business Outcomes (KBO) é um dos quatro aspectos que influenciam o sucesso de um produto, juntamente com o valor do cliente, o plano de execução e as restrições internas e externas. Os KBOs refletem a intenção do negócio e os sistemas de valores subjacentes. Eles representam o DNA dos negócios, o que influencia quais trade-offs estamos dispostos a fazer. Eles também dizem quais aspectos de crescimento, sustentabilidade ou impacto que queremos alcançar. Os KBOs, portanto, definem direta ou indiretamente as métricas de sucesso do produto geral e seus recursos.

InfoQ: Quanto aos truques para encontrar a melhor solução, há algumas dicas para compartilhar?

Nandakumar: Para isso, precisamos entender a relação entre a tecnologia e o negócio. A tecnologia é um facilitador para os negócios ou a tecnologia é o próprio negócio? É importante internalizar a diferença entre esses dois papéis que a tecnologia desempenha no negócio. Uma vez que tenhamos estabelecido que a tecnologia é um diferenciador central ou um capacitador, só então poderemos explorar as possíveis opções disponíveis. Compre ferramentas de prateleira, construa internamente ou terceirize as opções possíveis. Se o recurso for um facilitador e se as métricas de sucesso puderem ser alcançadas por uma ferramenta pronta para uso, devemos prosseguir com a ferramenta ideal. Mas o pré-requisito para isso é definir o que significa sucesso para o produto. Se não tivermos claro o impacto que esperamos criar ou qual é nossa hipótese, é difícil avaliar as opções.

InfoQ: Na sua opinião qual é a importância de planejar um produto de sucesso?

Nandakumar: A maioria das pessoas tem uma vaga ideia sobre o sucesso do produto. Mas raramente somos específicos sobre o significado de sucesso. Acabamos com a ideia de que sucesso significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Mais importante, não planejamos o sucesso. A experiência de produto de ponta a ponta depende de como diferentes departamentos / funções trabalham bem juntos. Vendas, marketing, tecnologia e suporte ao cliente devem se alinhar para criar uma experiência ponta a ponta que seja agradável para o cliente. Quando não compartilhamos a mesma ideia de sucesso e quando não planejamos esse sucesso, isso se manifesta como uma experiência de produto ruim para o cliente.

InfoQ: O produto mínimo viável é frequentemente sugerido como uma abordagem para começar pequeno e falhar rapidamente. Quais são as partes ausentes que foram identificadas?

Nandakumar: O produto mínimo viável (MVP em inglês) é a menor coisa que pode validar a proposta mais arriscada, sem ficar sem recursos. Mas normalmente esquecemos essa intenção do MVP e nos concentramos nas terminologias. "Mínimo" é um termo muito relativo. Mas em nossas cabeças, igualamos isso à menor coisa que somos capazes de construir. No entanto, isso pode não estar pronto para o mercado. O MVP vem com muito contexto. Faz muito sentido quando estamos experimentando um novo modelo de negócios, testando a viabilidade de uma ideia / necessidade de um produto ou estabelecendo a viabilidade de uma tecnologia.

Agora, se estamos lançando um produto em um mercado saturado, em que há outros players, não podemos nos dar ao luxo de construir o menor possível e esperar que ele tenha sucesso. Em vez disso, por que não tentamos maximizar as chances de sucesso ou, pelo menos, maximizar as chances de aprendizado? Então, se mudarmos a conotação de MVP para o produto de valor máximo, o que construiríamos? Essa é a base para o que descrevo como Impact Driven Product. A qualquer momento, devemos tentar construir o máximo que podemos (sob determinadas restrições) que ajudará a aprender rapidamente e criar o maior impacto para os clientes e para o negócio.

InfoQ: Como incluir o feedback do usuário final para validar se está realmente criando o produto certo? Os usuários finais comuns estão preparados para ver um produto imperfeito e em construção?

Nandakumar: Os usuários finais vêm em todas as formas e tamanhos! Os early adopters (pessoas que usam o produto antes de estar finalizado) podem estar dispostos a pagar por um produto imperfeito (com defeitos, má experiência do usuário, recurso fraco, etc.), se ainda oferecer uma ótima solução para um problema urgente. Mas, em um mercado com vasta concorrência, isso pode não funcionar. Os clientes mudam a lealdade muito rapidamente. Além disso, a forma como esperávamos que os clientes usassem e valorizassem o produto pode não ser como eles realmente o usam e valorizam. Então, se não tivermos ouvidos para o chão, certamente perderemos os sinais do mercado.

Podemos continuar a investir em recursos mais que perfeitos, mas sem realmente aumentar a proposta de valor para os clientes. Ou podemos perder clientes por não prestar atenção aos recursos que eles mais valorizam. Ou, às vezes, é o sistema de preços ou mensagens ou outros aspectos relacionados que estão custando a base de clientes. Como consertar um problema que não sabemos que existe? É por isso que o feedback do usuário final é crítico. No livro, incluí várias maneiras de capturar o feedback qualitativo e quantitativo do usuário final. Rastrear esses dados contra os KBO's desejados ao longo do tempo dirá se estamos construindo o produto certo.

InfoQ: A terceira parte do livro é principalmente sobre a eliminação de desperdícios. Pode descrever as fontes mais comuns de desperdício que deve ser eliminada sempre que possível para substituir por outras abordagens?

Nandakumar: O aspecto essencial da produção Lean é como evitar o desperdício, garantindo a qualidade. Quando aplicamos o mesmo conceito ao gerenciamento de produtos, tudo se resume a como tomamos as decisões e ações do produto. Estamos nos baseando em dados ou estamos contando com opiniões? Vamos com o que sabemos hoje e nos comprometemos a aprender rápido ou esperamos interminavelmente para coletar evidências onde não há nenhuma? Tentar ser perfeito com as estimativas é outro aspecto do desperdício que abordo em meu livro. O desperdício de processos acontece quando escolhemos a perfeição, a eficiência e a produtividade em relação aos resultados, colaboração e velocidade de comercialização.

Sobre a autora

Mangalam Nandakumar tem mais de 17 anos de experiência em gerenciamento de produtos e entrega de software. Ela é empreendedora e já fundou duas startups. Trabalhou no Citigroup, Ocwen Financial Solutions, ThoughtWorks Technologies e RangDe.Org. Ela traz uma perspectiva vibrante sobre gerenciamento de produtos devido à sua experiência diversificada, tendo trabalhado com startups, empresas, organizações sem fins lucrativos, tanto em empresas de produtos e organizações de consultoria de software. Nandakumar tem uma base sólida em metodologias ágeis, Lean e treinou equipes em suas jornadas de transformação ágil.