Scrum: a arte de mudar o possível

O livro "The Scrum Fieldbook. A Masterclass in Accelerating Performance, Getting Results, and Defining the Future" fornece uma introdução completa do Scrum fora da indústria de software, mostrando como o framework pode ajudar os líderes a alcançar uma cultura de alto desempenho. O autor compartilha padrões, práticas e passo a passo para que os líderes possam adotar para incorporar o Scrum com sucesso onde trabalham.

Os leitores da InfoQ podem baixar uma amostra do livro The Scrum Fieldbook.

O InfoQ entrevistou J.J. Sutherland sobre as práticas e padrões do Scrum que geram mais valor, como implementá-las em qualquer empresa, além disso foi discutido o papel central da liderança nas empresas em transição para o Scrum e o Agile.

InfoQ: Parabéns J.J. pelo novo livro! The Scrum Fieldbook é muito diferente de qualquer outro livro sobre Scrum, trazendo uma perspectiva diferente e com um ar de novidade, porque tem pouco a ver com a mecânica e mais com o Scrum em relação a capacidade organizacional e facilitadora para qualquer setor. Acredito que muitas pessoas que não trabalham com tecnologia se beneficiarão ao lê-lo. Como começou a escrever este livro? Qual foi o processo de pensamento?

J.J. Sutherland: O meu foco foi realmente alcançar pessoas não-técnicas, visto que trabalho com muitas que não o são. Elas nunca desenvolveram software na vida, são pessoas do RH, marketing, produção e assim por diante, muito além das raízes da indústria de software. Pensei em escrever um livro que fosse acessível para essas pessoas e a todos que nunca ouviram falar no Agile ou no Scrum.

Queria contar as histórias e mostrar como o Scrum pode ser aplicado com sucesso em qualquer setor. No livro, literalmente explico o passo a passo de como o Scrum Inc. lidera as transformações ágeis. Recebi as histórias dos consultores e coaches de diferentes empresas com as quais trabalhei, uma discreta empresa espacial, empresas globais de bebidas, fabricantes de máquinas e grandes bancos. Queria mostrar ao mundo que o Scrum é realmente muito maior que a área de desenvolvimento de software.

Também gostaria que este livro fosse acessível e envolvente para os executivos e líderes interessados em entender o Scrum em um nível organizacional mais estratégico.

InfoQ: Quais são os dois ou três principais tópicos que estão presentes no livro?

Sutherland: Primeiro, quis compartilhar os padrões que descrevem as maneiras de fazermos as coisas, apesar de não precisarmos delas para fazermos o Scrum, sempre achei que são poderosas. São coisas como, ter equipes dedicadas e estáveis, limitar o trabalho do processo em cada sprint e assim por diante. Temos um capítulo dedicado a esses padrões e explicamos como foram implementados na 3M e em outras empresas. Acho esses padrões cruciais para agregar valor ao final de cada sprint.

Há outro capítulo dedicado aos antipadrões, que descreve o que não fazer. Esses dois capítulos são críticos e esperamos que os líderes escolham o livro principalmente por conta deles.

Gostaria que as pessoas se sentissem inspiradas para agir, porque se agirmos, podemos ver o que acontece. Vivemos em um mundo realmente complicado e complexo, onde o ritmo das mudanças tecnológicas é tão rápido que nem podemos avaliar sua velocidade. Todos trabalhamos em ambientes altamente complexos e mutáveis, e a única maneira de nos adaptar é abraçar essa complexidade e experimentar utilizando pequenos lotes e iterações. A estrutura Cynefin estabelecida por Dave Snowden é uma ótima maneira de enquadrar esse desafio. Problemas complexos são aqueles em que a cadeia de causa e efeito é apenas óbvia quando a analisamos.

No final de cada capítulo, há um Backlog que contém recomendações, perguntas, sugestões que ajudarão os leitores a agir dentro da empresa. O objetivo principal era permitir que os leitores experimentassem essas práticas e realizassem ações para ver como funcionam nas empresas. A intenção é capacitar os leitores a promover mudanças dentro das próprias empresas no modelo que fazemos na Scrum Inc.

InfoQ: Você acredita que o pilar da inovação, definido por algo radicalmente novo, está de fato tentando fazer coisas novas? Isso significa que ter ambientes em que as equipes possam experimentar com segurança é fundamental.

Sutherland: Com certeza devemos experimentar e começar com hipóteses. É por isso que o Scrum diz que precisamos executar os recursos no final de cada sprint. O Scrum recomenda mostrar o que é feito aos clientes e obter feedback a cada iteração, o que permite que as equipes aprendam e validem os experimentos. Para algumas empresas, é realmente difícil fazer a transição para uma cultura de experiências, mas, para ser rápido e ter sucesso, precisamos ser rápidos em experimentar e potencialmente falhar.

Essa é literalmente a única maneira certa de obter a inovação, é impossível ser bom no que fazemos de outras maneiras.

"A ideia de que a identidade é contínua é uma ilusão. O mesmo vale para qualquer empresa. Todos os dias, a empresa é criada de novo." - O Scrum Fieldbook de J.J. Sutherland

InfoQ: Como educar as empresas sobre como se sentir confortável com a experimentação?

Sutherland: Vivemos em um mundo em rápida mudança e o ritmo não é nada estável, sempre aumentará. O próprio Manifesto Agile promove a resposta às mudanças ao longo do tempo. As empresas que prosperam e sobrevivem nessas condições extremas são as que experimentam pequenas iterações, inspecionam e se adaptam com base nas descobertas. Elas precisam interromper a si mesmas e os setores antes de serem prejudicadas pelos concorrentes. No setor financeiro vemos muitas fintechs que estão retirando pequenos pedaços da cadeia de valor dos bancos. Se as grandes corporações tradicionais não se adaptarem e fizerem algo, perderão espaço para as fintechs, porque as pessoas realmente não se importam com os bancos ou com a marca que estão investindo.

InfoQ: Você compartilha ótimos padrões do Scrum no livro. Com base na experiência de trabalho em vários setores e com uma ampla gama de equipes, quais são as principais práticas que não são negociáveis porque fornecem altos retornos e, permitem ganhos rápidos?

Sutherland: Provavelmente os mais importantes são os POs (Product Owners), ou proprietários do produto. Precisamos ter bons POs com poder e é aqui que o Scrum vive ou morre. Os POs precisam se dedicar ao backlog e a equipe de produtos e não podem se distrair por estarem ocupados com outras coisas. Eles decidem no que a empresa ou o grupo irá trabalhar, o que está sendo construído ou o serviço que está sendo prestado.

O segundo é a priorização implacável. Se não priorizar de maneira efetiva, se tiver muitas prioridades, não terá um backlog do produto. Os POs precisam comunicar as prioridades para as equipes e fornecer um backlog ordenado. Ajudei uma empresa a reduzir a lista de portfólio de projetos de 132 para 10, porque nada estava sendo feito, criando muito desperdício.

Fazer o trabalho no final de cada sprint também é fundamental. O segundo valor do Manifesto Ágil é o produto de trabalho e a única medida de progresso é o próprio trabalho. Ter um entendimento claro do que foi feito e alinhar os negócios e a tecnologia pode criar equipes de alto desempenho.

Então, ser capaz de reorientar as prioridades da empresa para algo diferente é realmente importante. A empresa é rígida ou flexível o suficiente para permitir que as equipes tenha dinamismo e mudem o trabalho para acomodar as mudanças de prioridades? Se temos vários pontos rígidos e precisamos da permissão de 15 pessoas diferentes, não pode competir rápido o suficiente.

InfoQ: Por que é importante seguir essas práticas, conforme descrito no Scrum, especialmente quando montamos novas equipes?

Sutherland: Acredito que as pessoas não experimentam o Scrum. Experimentam os produtos que fabricam, a tecnologia utilizada, mas não experimentam o Scrum, porque se não tiverem o treinamento adequado, não perceberão como todas as peças diferentes se encaixam e se reforçam.

InfoQ: Quando se trata de Concluído, é realmente importante ter histórias de usuário e critérios de aceitação claros? E aqui voltamos ao primeiro ponto sobre a importância dos POs no Scrum.

Sutherland: Ter uma definição do que é feito permite que as equipes entreguem as coisas de maneira correta. Treino vários Scrum Masters e digo a todos que, se não houver uma definição clara de que está concluído e dos critérios de aceitação, não inclua a história no sprint. Concluído também permite que as equipes se concentrem apenas em um trabalho valioso e as impede de trabalhar numa atividade sem importância. Uma vez que cumpram a definição de concluído, podem passar para a próxima história.

InfoQ: O livro nos convida a olhar para o Scrum de um ângulo diferente. Abrangendo a cultura organizacional, liderança, mentalidade e as coisas que precisam acontecer para configurar o Scrum para o sucesso e sustentar a mentalidade em toda a empresa. Foi mencionado que o livro também foi escrito para os líderes e executivos. Pode comentar mais sobre como você envolve os líderes?

Sutherland: Quando trabalho nas empresas, geralmente participo primeiro do nível C. A liderança sênior não quer fazer o Scrum apenas por fazer, pelo contrário, querem fazer o Scrum para obter resultados. Dizemos a eles "precisam mudar da gerência para a liderança porque, no mundo de hoje, a gerência não funciona mais". As coisas estão mudando tão rapidamente que precisamos responder cada vez mais rápidos às mudanças de prioridades. Portanto, precisamos transferir o poder de decisão para equipes individuais que interagem diariamente com os clientes. Os líderes precisam estabelecer os princípios, a visão, as prioridades e gerar mais transparência do que jamais tiveram no passado. Um CEO de uma empresa de saúde, que adotou o Scrum, mencionou que isso trouxe transparência à lista de pendências e prioridades, e sentiu pela primeira vez que poderia liderar a empresa, poderia fazer com que as equipes se concentrassem efetivamente nas prioridades certas.

As transformações mais bem-sucedidas do Scrum são aquelas em que a liderança compra a ideia. Requer educação e reciclagem de pensamento. Mas quando mostramos o valor do Scrum, o resultado na produção do dobro do trabalho na metade do tempo, reduz o risco, aumenta o desempenho e gera melhores resultados.

InfoQ: Ao envolver a liderança, é fácil estabelecer Equipes de Ação Executiva (Executive Action Teams, EAT) nas empresas?

Sutherland: A criação de EATs durante a transição das organizações para o Scrum é realmente importante. As pessoas que desejamos no EAT são, nos melhores casos, aquelas que têm poder e autoridade para tomar decisões rapidamente, mudam a empresa sem pedir permissão, como um líder de nível C. Precisamos de pessoas que possam preencher um cheque, pessoas com orçamento que possam gastar. Precisamos de alguém realmente empolgado com o Scrum, alguém do RH, porque, à medida que introduzimos o Agile e o Scrum nas empresas, também precisamos revisar aspectos do RH, como as estruturas de incentivo. Também queremos pessoas do direito e do compliance para garantir que sigamos quaisquer políticas mais críticas. Depois que a EAT é montada, apoiam as equipes na resolução de impedimentos empresariais em tempo real.

"As implementações mais eficazes do Scrum são aquelas nas quais a liderança muda a si mesma. Elas fazem tudo." - O Scrum Fieldbook de J.J. Sutherland

InfoQ: Ainda é difícil conseguir liderança, ou estamos vendo um interesse maior em entender e adotar o Scrum e em apoiar as equipes?

Sutherland: O Scrum existe na indústria de software há 30 anos, mas só se espalhou para além do setor de tecnologia nos últimos cinco ou dez anos. Essas são realmente grandes empresas multinacionais e tradicionais, como Schlumberger, JP Morgan, GE, etc. Os líderes dessas corporações foram treinados com foco em promoção, bônus e conseguirem aquele escritório no canto do prédio. Portanto, quando chegamos e dizemos que existem maneiras melhores de trabalhar e de liderar pessoas, pode ser difícil para elas entenderem essa mudança. Então, para mudá-los, trabalho com eles e tento mostrar um novo contexto que possam entender e se relacionar.

InfoQ: Quais são os próximos projetos?

Sutherland: Neste próximo trimestre, vou passar um tempo socializando meu livro. Também estou trabalhando em muitos workshops de liderança. Envolvo pessoas de alto escalão para ajudá-las a entender o Scrum e como isso podem ajudar as empresas a se terem alto desempenho. Isso é realmente interessante e também é muito divertido trabalhar com as pessoas do nível C, porque enfrentam problemas desafiadores, bem mas interessantes.

Moro em Washington DC, então estou trabalhando com o governo e as forças armadas. Estou tentando colocar em contato vários desses grupos que trabalham com os mesmos interesses.

Sobre o autor do livro

J.J. Sutherland é CEO na Scrum Inc, uma empresa de consultoria e coaching que usa o Scrum para fornecer resultados rápidos à empresas ao redor do mundo. É o autor do livro The Scrum Fieldbook: A Master Class on Accelerating Performance, Getting Results, and Defining the Future, e co-autor do Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, escrito em conjunto com seu pai, Jeff Sutherland, o co-criador do Scrum. Anteriormente, foi premiado pelo cargo de Correspondente, Produtor e Chefe de Departamento de Bagdá da NPR. Cobriu as guerras no Iraque e Afeganistão, a Primavera Árabe e as consequências do tsunami de 2011 no Japão. Ganhou os prêmios Dupont, Peabody, Edward R. Murrow e Lowell Thomas por seu trabalho. No tempo livre, JJ gosta de cozinhar receitas complicadas, viajar para os quatro cantos do mundo e jogar video-games. Mora em Washington, DC, com sua família.