O Sistema Operacional Organizacional: aprendizados ao enxergar uma área através dessas lentes

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A Liv Up é uma startup que atua no mercado de alimentação no Brasil. Sua atuação já está em mais de 30 cidades pelo Brasil, atingindo um público de mais de 100 mil pessoas e recebendo mais de 100 milhões de reais de investimento de fundos de venture capital como Kaszek Ventures, Endeavor Catalys e Spectra Investments. Com um time de mais de 300 pessoas, a empresa vive um momento de amplo crescimento.

Com o crescimento a todo vapor, um grande desafio surgiu: como crescer a empresa de maneira sustentável, organizada e mantendo a alta performance da companhia?

E é exatamente a partir dessa pergunta que começa o meu relato: em setembro de 2019 eu me juntei ao time de Produto e Tecnologia da Liv Up, assumindo uma posição nova para a companhia como a primeira Agile Coach. Esse artigo é um relato de como foi meu trabalho ao longo desse primeiro mês na tentativa de mapear o cenário existente na empresa e, a partir daí, organizar e planejar meu trabalho na nova posição.

Como você pode imaginar, muitas incertezas estão presentes nessa situação. Por parte do time, diversas perguntas rondavam o ambiente, tais como: "O que é uma Agile Coach?", "Por que precisamos de uma?" e "O que uma Agile Coach faz e não faz?". Já da minha parte, outras tantas perguntas estavam em minha cabeça:"Quais são os problemas/oportunidades percebidas?", "Quais as fortalezas desse grupo?", "Qual o contexto e cultura?" e "Onde e como posso contribuir mais?".

Partindo dessas perguntas, decidi que iria trabalhar em dois passos:

1. Fazer uma apresentação para o time todo com alguns conceitos e opiniões pessoais sobre Agilidade como um todo, com o intuito de alinhar as expectativas iniciais sobre meu trabalho .
2. Entender a fundo o cenário atual da Liv Up para que pudesse criar e priorizar as frentes de trabalho que iria conduzir.

Enquanto pensava em como resolver o quebra-cabeça do segundo passo, uma frase insistia em pipocar na minha cabeça:

"Nossa cultura [na Liv Up] é incrível".

Eu ouvia isso de todas as pessoas com quem tive a oportunidade de papear. Era essa a resposta que eu obtinha quando perguntava "O que você mais gosta aqui?". Para mim, isso foi um resultado expressivo e impressionante. Eu precisava entender mais, pois estava bastante curiosa.

Decidi olhar mais profundamente para isso: "Por que essa cultura é incrível?", "O que é a cultura?", "Como pode ser tão presente e válida para todos?". Foi nesse momento que me recordei das minhas referências favoritas sobre o assunto:

"Cultura é como uma sombra. Você não pode mudá-la, mas ela muda o tempo todo. Cultura é read-only." - (tradução livre) Autor Niels Pflaeging

Todo time tem em seu núcleo uma série de premissas, crenças, princípios, processos e políticas que agem como a fundação sobre a qual o trabalho do dia a dia se desdobra. Eu me refiro a isso como um Sistema Operacional -- Uma coleção de restrições implícitas e explícitas que moldam como operamos. Esse "DNA" organizacional é tão difundido, incontestado e profundamente sustentado que nós nem o notamos. - (tradução livre) Aaron Dignan

A cultura é um produto do "Sistema Operacional da Organização". Em sendo assim, meu próximo passo foi mapear o Sistema Operacional (SO) da Liv Up.

Mapeando o SO

Como ponto de partida e de inspiração, decidi utilizar o canvas The Operating System Canvas criado pela companhia do mesmo Aaron Dignan. Considero esse canvas uma excelente ferramenta para organizar e apresentar todos os fragmentos de informação, criando uma visão transparente e unificada das tensões e fortalezas.

Para coletar esses pontos, optei por rodar sessões de one-on-one com todo o time de Produto e Tecnologia. Abaixo algumas razões pelas quais optei por esse formato ao invés de um workshop em grupo como é proposto no post do autor:

• O time de Produto e Tecnologia era pequeno o suficiente para a abordagem individualizada (~30 pessoas * 30 minutos/sessão = 1 semana para cobrir o grupo todo);
• Eu era nova no time, então não sabia quão seguro seria o ambiente se eu colocasse todos em uma mesma sala. Será que as pessoas se sentiriam confortáveis para expor seus pontos?
• Era uma boa oportunidade para me conectar individualmente com as pessoas, deixando um canal aberto e entendendo mais sobre o perfil de cada um no time;

A agenda do one-on-one

Para cada uma das conversas individuais, elaborei uma agenda a ser seguida, composta pelos seguintes passos:

1. Apresentar o objetivo e os passos da dinâmica

Neste primeiro bloco, meu grande objetivo era pedir ajuda à outra pessoa para entender mais sobre o contexto atual da Liv Up e como as coisas funcionavam, para que fosse possível eu priorizar o backlog de iniciativas baseada em impacto e relevância.

Após a apresentação do objetivo, expliquei que os próximos passos seriam a identificação das tensões e das fortalezas, finalizando com o posicionamento desses pontos identificados no canvas.

Durante toda a conversa, sempre enfatizava que não existia certo ou errado para aquelas questões e que toda percepção era importante e relevante. Compartilhei, também, que eu faria uma divulgação da versão consolidada, construída a partir das conversas com todas as outras pessoas, e nenhuma pessoa seria identificada. Um dos grandes focos dessa etapa é fazer a outra pessoa se sentir segura para compartilhar qualquer coisa que queira.

2. Tensões (5 minutos)

Tensões são tudo aquilo que impede você (ou seu time) de fazer o seu melhor trabalho. Nessa etapa da reunião, meu objetivo era que a pessoa listasse de 3 a 5 tensões. Para facilitar a elaboração do canvas, as tensões deveriam ser anotadas em Post-its.

Durante esta etapa, utilizei algumas perguntas para auxiliar na identificação das tensões:

• O que está impedindo que você (ou seu time) faça o seu melhor trabalho?
• O que está te desacelerando?
• Qual nosso maior problema como empresa?

3. Fortalezas (5 minutos)

As fortalezas, por sua vez, são tudo aquilo que possibilita que você (ou seu time) façam o seu melhor trabalho. Da mesma forma que no passo anterior, durante 5 minutos a pessoa deveria me listar de 3 a 5 fortalezas, também em post-its.

As perguntas para auxílio durante esta etapa foram:

• O que acelera à você (ou ao seu time)?
• O que está te ajudando a tomar boas decisões?
• Qual nossa maior força como empresa?

4. O canvas (15 minutos)

Chegamos ao último passo. Nesse momento, solicitei a cada uma das pessoas com a qual conversei que olhasse para o canvas e posicionasse cada uma das tensões e fortalezas encontradas no local mais apropriado.

Para esse passo, foi indispensável ter comigo uma versão impressa do canvas, além de fazer o posicionamento dos itens juntamente com a outra pessoa. Ao fazer em conjunto, pude ter um claro entendimento sobre os tópicos, facilitando o trabalho de consolidar as observações de todas as pessoas.

5. Encerramento

Depois de realizar todo esse processo, agradeci o tempo e colaboração de cada uma das pessoas, e reforcei meu comprometimento em compartilhar os resultados. Nesse momento, também foi super importante deixar um canal aberto para que a pessoa pudesse me dar qualquer feedback ou fazer qualquer pergunta relacionada ou não à atividade.

Foi interessante observar que depois de falar com cerca de 80% das pessoas, os resultados passaram a se repetir por completo. De qualquer maneira, finalizar a conversa com todas as pessoas foi indispensável pelo fato de criar um canal de comunicação com todas elas.

Resultados

Apesar se ser um trabalho intenso, os resultados foram excelentes! Depois de uma semana, eu tinha em mãos:

1. Uma imagem concreta e organizada, agrupando tensões e fortalezas em diferentes dimensões, trazidas por diferentes perspectivas.
2. Um jeito fácil de criar correlação entre as tensões e fortalezas.
3. Um termômetro das dimensões apontando na qual focar primeiro.
4. Um catalisador de colaboração: o resultado estava aberto e compartilhado com todos. Todos têm a mesma informação que eu, logo têm as mesmas condições para criar, rodar ou sugerir experimentos.
5. As informações iniciais que precisava para construir o meu backlog de Agile Coach com experimentos.

Além dessas conquistas, ainda consegui ter a resposta para a pergunta que eu havia criado no início desse processo: "Por que nossa cultura é incrível?". O que pude encontrar, escutando todas essas pessoas, foi:

1. A empresa tem um propósito claro e disseminado entre todos.
2. As pessoas que trabalham aqui são pessoalmente conectadas com o propósito da empresa.
3. Autonomia é encorajada e presente em todos os níveis da empresa. Ser protagonista é uma realidade.

Próximos passos

Atualizando o canvas

O canvas se torna desatualizado no momento em que está pronto. Não vejo isso como um problema, uma vez que o objetivo não é que ele seja perfeito ou a única fonte da verdade. Ele é somente uma maneira de organizar percepções e inspirar mudanças.

Nosso plano é rodar workshops em grupo de tempos em tempos para ver como as coisas evoluíram no período e quais são os novos desafios.

Atacando as tensões

Como uma visão menos obscura do que está acontecendo, é hora de começar a experimentar. Por "experimentar", quero dizer rodar alguns projetos e iniciativas como Agile Coach, mas também engajar outros a fazerem o mesmo.

Aqui uma pequena amostra dos projetos criados:

1. Trabalhar dentro dos times para instigar o modo de pensar "Pare de começar, comece a terminar", em conjunto com uma abordagem de melhoria contínua.
2. Estabelecer a reunião "Revisar e Sincronizar" para promover um espaço onde os times da área podem trocar atualizações, identificar dependências e processar suas tensões.
3. Criação dos grupos que irão atacar as tensões que afetam a organização como um todo, como Contratações, Inclusão / Diversidade e Arquitetura.

Conclusão

Utilizar o Sistema Operacional Organizacional para organizar os pontos de tensões e fortalezas trouxe mais do que uma simples forma de exibição das informações. O exercício de posicionar cada ponto trazido em uma dimensão provocou uma reflexão mais profunda, o que trouxe à tona detalhes e nuances importantes, criando novas perspectivas sobre cada tópico.

Novas perspectivas essas que agem como o combustível para a inovação e melhoria contínua. Só é possível melhorar continuamente se formos capazes de olhar as situações comuns do dia a dia com novos olhos.