Em recente artigo na Computer Weekly, Alistair Maughan fez a controversa afirmação que os projetos governamentais do Reino Unido que seguem a filosofia Agile estão fadados ao fracasso. Alistair argumenta que, apesar de concordar que – se tudo correr bem – a utilização de Agile reduzirá os riscos de um projeto de TI, a adoção de Agile não funcionará em projetos governamentais. O post gerou uma longa seqüência de comentários e discussões baseadas principalmente nos seguintes temas levantados pelo autor.
Incerteza de resultados
Alistair afirma que clientes governamentais necessitam de uma definição completa inicial do custo de um projeto de TI. Como em projetos Agile é paga uma determinada quantia de dinheiro por certo volume de trabalho, não seria possível garantir uma entrega específica para um determinado orçamento. O autor completa com a seguinte afirmação referente à complicada relação entre o governo e projetos ágeis:
Em projetos governamentais, o orçamento é gerenciado detalhadamente e deve ser aprovado por uma comissão; por isso a abordagem ágil não funcionaria. De que forma um projeto seria aprovado por uma comissão de orçamento sem possuir escopo e custos definidos?
Reparação de danos
Alistair argumenta que em projetos Agile a relação entre cliente e fornecedor é altamente acoplada, pois o cliente está fortemente comprometido com as decisões e os resultados do projeto. Ele completa afirmando que, nesta categoria de projetos, contratos são construídos de forma colaborativa e estão livres das obrigações contratuais com relação ao escopo do projeto. E se baseando nesta argumentação, faz os seguintes questionamentos:
Se existe uma relação íntima entre cliente e fornecedor, como buscar responsáveis pelo fracasso do projeto? De que forma é feita a recuperacão dos danos ou prejuízos caso o projeto fracasse?
Hierarquia rígida
O autor argumenta que o Agile não é compatível com as estruturas hierárquicas rígidas do governo, e destaca que no governo o processo de decisão é centralizado e mais lento, inevitavelmente envolvendo diversos níveis hierárquicos. Projetos ágeis, no entanto, dependem de decisões rápidas e baseadas na confiança mútua, o que inviabilizaria, segundo ele, sua aplicação no governo.
Repercussão
Em seu blog, Nik Silver realizou considerações referentes às afirmações de Alistair Maughan e aos comentários de outros leitores.
Quanto à incerteza de resultados, Nik rebate indicando que é incorreto afirmar que o orçamento de um projeto Ágil deva fundamentalmente ser aberto e flexível. Em determinadas situações isto seria plausível, mas não se trata de um pré-requisito para a aplicação de técnicas ágeis. Nik afirma que é perfeitamente aplicável gerenciar um projeto ágil com rigor orçamental. As estimativas e o planejamento são partes cruciais do processo de desenvolvimento ágil.
Segundo Nik, um projeto pode – e deve – ser planejado com um objetivo claro de negócio; além disso, devem ser criados marcos ao longo do caminho, com estimativas acordadas entre o cliente (o departamento governamental) e os fornecedores (a equipe de desenvolvimento). Esta premissa não seria negociável:
O Agile não fornece à equipe de desenvolvimento um cheque em branco ou um período infinito de tempo de desenvolvimento. O Agile apenas requer dos envolvidos um alto grau de comprometimento.
Com relação à reparação de danos, Nik defende que entregas rápidas e frequentes não seriam a única solução para o problema da adoção de Agile no setor público. O cliente ou consumidor não pode se isentar da responsabilidade de seguir uma boa governança, e se existirem riscos ao projeto, estes devem ser identificados o mais antecipadamente possível.
Nik Silver afirma, ainda, que qualquer projeto está sujeito a riscos e que esses riscos podem ser mitigados por diversas abordagens. Segundo o autor, seguindo a filosofia Agile o cliente estará obrigatoriamente envolvido no projeto; contudo todos os participantes devem possuir obrigações claras, e estas podem ser cobradas em caso de eventuais problemas durante a execução do projeto.
Quanto à hierarquia, Nick Silver afirma que novamente a resposta para o problema reside na governança pública:
Não há dúvida que caso cada decisão exija uma consulta ao topo da hierarquia, um projeto Agile certamente irá fracassar, devido à lentidão das decisões tomadas.
Por outro lado, o autor pondera que se todas as decisões forem tomadas sem pareceres do alto escalão, o risco de o projeto também falhar é grande, pois pode ser desenvolvido um produto que não atende à visão global do projeto.
Concluindo, Nick Silver argumenta que o Agile se baseia fortemente na confiança no trabalho da equipe de desenvolvimento. Entretanto, a visão estratégica e a orientação fornecidas pelo alto escalão são fundamentais em grandes projetos.
Respostas
Após a publicação do post de Nik Silver, Alistair Maughan ponderou as considerações que realizou em seu artigo. Afirmou que talvez não tenha deixado suficientemente claro que considera Agile uma forma apropriada e sensata para a execução de muitos tipos de projetos. Mas na visão dele, o problema é que o governo não está pronto para as mudanças de governança necessárias para a adoção de Agile.
A iniciativa pública é lenta e conservadora demais para atender aos requisitos necessários à adoção de Agile. Projetos públicos são normalmente observados atentamente e auditados por diversas comissões. Por isso, as equipes buscam uma metodologia padrão e segura de trabalho, que minimize os ricos inerentes aos projetos. Mas esta postura geralmente implica manter o status-quo.
O conselho de Alistair aos clientes que desejam a adoção de Agile é que mantenham os olhos abertos e preparem o ambiente para as mudanças necessárias em sua governança. Ele não está totalmente convencido de que o setor público seja capaz de modificar e otimizar suas políticas internas para viabilizar as mudanças necessárias à adoção do Agile.
E você, o que acha? Na sua opinião, a realidade brasileira para a adoção de métodos ágeis é similiar à do Reino Unido? Você conhece alguma iniciativa ou projeto Agile governamental executada com sucesso no país?