Um recente artigo de Bob Marshall sugere que gerentes heróicos deveriam superar a mentalidade analítica tradicional e focar mais em pessoas. Marshall é especialista em terapia organizacional e se descreve como "flowchainsensei" ("sensei da cadeia de fluxo"), que tem uma visão diferenciada dos acontecimentos; não se preocupa com regras e não respeita o status quo. Em seu post "Como ser um grande gerente de desenvolvimento de software", Marshall aborda:
- Expectativas das organizações: é esperado um gerente bom ou ótimo?
- Resultados e resultados diferidos: os benefícios atuais e futuros de um grande gerente;
- Gestão heróica e comunicação: como compreender a necessidade das pessoas e fazer com que realmente se envolvam;
- Alienação e amizades: concentrando-se nas relações de trabalho;
- Coragem e os desafios que um gerente enfrenta;
- O papel de um gerente e como pode se aprimorar;
Marshall deixa claro que um gerente de desenvolvimento de software deve estar centrado na eficácia:
O fato da empresa rotular seu papel como "Gerente de Desenvolvimento de Software" é um forte sinal de que permanece vinculada na mentalidade analítica. Mas a empresa pode querer mudar isso mesmo sem compreender totalmente os temas centrais, como entender que a eficácia de toda a organização é um resultado da mentalidade organizacional instituída. Como um ótimo Gerente de Desenvolvimento Software, é seu trabalho motivar as pessoas, fazendo com que conheçam muito bem a empresa. Além disso, é necessário a transição para uma mentalidade organizacional mais eficaz.
Gerenciar não é apenas se comprometer com os processos e ferramentas, afirma Marshall:
Pode-se gastar muito tempo ajustando uma empresa de desenvolvimento de software que vai mal trabalhando somente em ferramentas, métodos, processos e questões de tecnologia. Não vai funcionar! Cada dia gasto com isso é um dia perdido na realização do trabalho real de transição. A equipe de desenvolvimento também não ficará feliz se você focar somente em tentar arrumar coisas que eles mesmos já são capazes de arrumar sozinhos.
Gerentes devem apoiar seus funcionários no que precisarem para fazer o trabalho fluir melhor, além de permitir que continuem o que já fazem bem:
Descubra o que as pessoas querem para si mesmas, para seus colegas e para a empresa de forma geral. Descubra o que está envolvido em seus trabalhos e o que tem sido bom até agora. Construa um plano sobre os resultados e sobre as necessidades coletivas e individuais da equipe, trabalhando juntos para encontrar uma causa e objetivo comuns, em que todos possam se comprometer no nível emocional - em oposição ao racional.
De acordo com Marshall, você não pode comunicar somente o suficiente. É necessário mais que isso:
Converse com todos da empresa, independentemente do nível hierárquico, sobre sua visão do trabalho. Ouça as pessoas que tem alguma coisa a dizer sobre o assunto. Simpatize-se com os demais pontos de vista - mesmo que pareçam inúteis ou obsoletos num primeiro momento. O que as pessoas dizem irá ajudá-lo a entender as maiores necessidades.
O gerenciamento está ficando obsoleto? Sobre isso, Marshall enfatiza:
Nas organizações altamente eficazes, o papel de "gerente" desaparece. Se você fizer um ótimo trabalho, é possível que seu emprego desapareça também.
Várias pessoas reagiram a este blog, como James O'Sullivan, que questionou sobre amizade:
Você faz uma distinção entre amigos e aliados. Você se importaria de elaborar melhor essa ideia? Considero um bom amigo aquele que também é um bom aliado e um bom amigo também o desafia quando você precisa ser desafiado.
Marshall responde que tudo gira em torno da aproximação das pessoas.
Sim, eu faço uma distinção entre amigos e aliados. Este último traz conotações de "lados" ou "facções". Ainda existe muito "nós versus eles" na maioria das empresas. O desafio está em reunir pessoas e não em conduzi-las de forma separada.
Uma visão semelhante sobre o foco dos gerentes de pessoas e relações de trabalho pode ser encontrada em "Um Desenvolvimento de Talentos Ágil e Framework de Carreira Adaptável" por Pat Reed:
É hora de investir em nossos profissionais, implementando uma estrutura adaptativa e uma infra-estrutura que suporte a criação de uma cultura organizacional que otimize o engajamento e o talento inovador, de forma contínua.
Pat Reed continua, afirmando o que se espera dos líderes:
Os líderes precisam fazer perguntas difíceis, incisivas; centrar-se nos problemas corretos e remover impedimentos organizacionais certificando-se que a equipe tenha o que precisa para realizar o tralho. Os líderes também precisam ser intimamente e intensamente envolvidos com suas equipes e apaixonados por resultados, bem como ter a coragem para dar autonomiza a fim de que se auto-organizarem; se adaptem; falhem rápido e se recuperem também rapidamente (criando um ambiente seguro para isso), e que prendam.
Em "A diferença entre gestão e liderança", Seth Godin (autor do livro "Elemento Central") tem uma visão um pouco diferente. Godin afirma que a diferença entre líderes e gerentes é como trabalham com as pessoas.
Gerentes trabalham para que seus funcionários façam o mesmo que fizeram ontem, mas agora um pouco mais rápido e um pouco mais barato. Líderes, por outro lado, sabem onde gostariam de chegar e entendem que não podem chegar em seus objetivos sozinhos e sem oferecer as ferramentas necessárias para que isso aconteça.
Uma investigação de Dr. André de Waal em "Organizações de Alto Desempenho (OAD)", mostra "Os cinco fatores de sucesso que realmente levam à organizações de alto desempenho". Estes fatores de sucesso, são, segundo o autor, a qualidade de gestão e a qualidade do funcionário:
Qualidade da gestão
O gerenciamento em empresas de alto desempenho é de alta qualidade; constrói relacionamentos baseados na confiança, combinando integridade e treinamento em liderança com comportamento altamente exemplar; é rápido para tomar decisões (inclusive sobre quem não têm bom desempenho); é orientado a resultados e comprometido com uma visão de longo prazo.
Qualidade dos funcionários
Os funcionários de organizações de alto desempenho são variados, complementares e capazes de trabalhar em equipe. São flexíveis e persistentes quando se trata de alcançar resultados. Estão ocupados todos os dias respondendo à seguinte pergunta: "Como posso ajudar a nossa organização a ser mais bem sucedida?".
Anteriormente, Bob Marshall escreveu um artigo sobre "Como priorizar as tarefas com base no seu valor"e também foi um autor selecionado para o Estado do Agile (blog composto por um grupo eclético de autores consagrados em sua área de especialização).