Organizações querem melhorar seus processos de negócios e nos dias de hoje precisam fazer essa melhoria de forma rápida. É possível utilizar técnicas ágeis para melhoria de processos de negócios?
No artigo A próxima onda da estratégia de negócios, publicado pela Harvard Business Review, Brad Power compartilha sua visão sobre as abordagens de melhoria de processos de negócio. Apesar da melhoria alcançada nas últimas décadas, Power percebe uma necessidade contínua das organizações de melhorar seus processos:
não é o momento de celebrar as vitórias de ontem. Essas vitórias não irão imunizar sua organização contra o progresso contínuo desta década. Isso porque a tecnologia da informação ... tornará até mesmo alguns dos processos de negócios atuais mais proficientes, ultrapassados até o final da década.
A questão para um gerenciamento eficiente não é mais se os processos de sua organização precisam ser melhorados, mas sim quais, quantos e quando.
Uma das coisas que mudou de acordo com Brad Power é que a melhoria do processo precisa ser mais rápida:
As empresas hoje precisam ser capazes de fazer mudanças em seus processos em dias ou semanas, e não em meses ou anos.
Em uma continuação, também escrita por Brad Power, o autor descreve novas formas de como as organizações podem melhorar seus processos:
Estou me referindo coletivamente a essas abordagens de melhoria de processos como "Estratégia de Processos 2.0". Elas estão sobre os ombros dos métodos da "Estratégia de Processos 1.0": Lean, Six Sigma, e a Reengenharia de Negócios.
Power afirma que uma abordagem ágil é necessária para satisfazer a crescente necessidade de velocidade na melhoria dos processos:
Para tornar mais rápidas as operações e as melhorias, a Estratégia de Processos 2.0 fará um uso maior de experimentos rápidos e processos de gestão mais ágeis.
No site InfoWorld, Bob Lewis publicou o artigo Adapte-se ao Agile para construir um negócio melhor, sugerindo como conseguir mudanças no negócio utilizando Scrum. Primeiro Lewis deixa claro que implementar mudanças em um negócio é diferente de entregar software:
Mudanças nos negócios, então, envolveriam mais do que apenas lançar uma nova parte de um software e esperar que todos descubram como usá-lo para melhorar o negócio. Essa mudança acompanha tarefas adicionais, como por exemplo, planejar a melhoria dos processos e práticas do negócio, realizar treinamentos, comunicar, fazer mudanças contábeis, redefinir métricas de desempenho e muitas outras coisas.
As histórias de usuário no backlog de produtos precisam cobrir tudo o que for necessário para fazer a mudança nos negócios. Os itens do backlog irão "descrever como o trabalho é feito usando o novo software", que na verdade é a intenção da mudança do negócio.
Quando chega a hora de trabalhar em uma história, aspectos que não têm nada a ver com o software serão atribuídos a equipes de negócios com as qualificações apropriadas, que, além de trabalhar diretamente com o desenvolvedor, terão suas próprias responsabilidades. Por exemplo, "Educar os usuários no novo processo e software." Isto entrará no backlog, gerenciado da mesma forma que qualquer outra estória de usuário.
Para definir as prioridades na mudança do negócio, o autor sugere a utilização da Teoria das Restrições (TOC) de Goldratt:
A Teoria das Restrições funciona por meio do estabelecimento de uma meta clara - por exemplo, reduzir o custo incremental, diminuir o tempo do ciclo, aumentar a capacidade de processamento. Em seguida, essa Teoria identifica a maior barreira existente para alcançar a meta. Este é o gargalo - a restrição. Livre-se da restrição, e você estará mais perto de alcançar o seu objetivo. Em seguida, identifique a maior restrição restante, e livre-se dela também.
De acordo com Lewis, usar Scrum combinado com a Teoria das Restrições, para fazer mudança no negócio, ajuda as organizações a tornarem-se empresas ágeis.
O que torna uma empresa ágil é a capacidade de projetar, planejar e alcançar uma mudança intencional, de forma rápida e confiável.
Na publicação Gerenciamento de mudanças vs evolução de processos, David Anderson descreve suas ideias sobre melhoria de processos de negócios, as quais chama de gerenciamento de mudanças:
Mudanças nos processos, ou mudanças na estrutura organizacional, estão constituem a disciplina usada para trazer um pouco de controle e de governança para estas atividades chamadas de gerenciamento de mudanças.
David Anderson também explica porque a adoção de Agile nas organizações, que também é uma gestão de mudança, às vezes é um desafio:
É irônico que a abordagem para as transições para o Agile tenham sido muito não-ágeis. Grandes projetos forçam-nos a seguir um plano. O motivo de que muitas transições para o Agile são difíceis e pouco produtivas pode estar na abordagem utilizada para o domínio do problema. O que nós precisamos é de uma abordagem ágil para mudar - uma abordagem que incorpore feedback e evolua conforme uma nova informação é apresentada.
Assim como Bob Lewis, David Anderson também se refere à Teoria das Restrições (ToC) de Goldratt. Anderson sugere aplicar as cinco etapas de foco da ToC como uma solução para o gerenciamento de mudança evolutiva, concentrando-se na maior restrição e eliminando-a:
Essencialmente, pequenas mudanças foram feitas e as sucessivas alterações não poderiam ser previstas com muita antecedência - talvez só as próximas 2 ou 3 etapas, na melhor das hipóteses. Uma transição completa não poderia ser prevista.
Métodos como Kanban e Lean Startup podem ajudar a encontrar as maiores restrições que impedem a melhoria na organização:
O Kanban oferece às empresas a capacidade de mudança evolutiva. ... Com o Kanban usamos critérios de adequação ... para avaliar o processo atual e determinar como podemos guiar as mudanças para produzir uma evolução apta ao nosso processo.
Da mesma forma, o Lean Startup surgiu como abordagem de Eric Ries a evolução do modelo de negócio. ... Com o Lean Startup os critérios de aptidão são mais diretamente relacionadas com o mercado ... O conceito de validação de hipóteses de negócio, no Lean Startup, é o processo de aplicar um critério de aptidão num sentido evolucionário.
Na publicação Como as organizações alcançam a melhoria real em seu processos, o chefe de BPM Empresarial da AG Software, Joerg Klueckmann, descreve as experiências de organizações com a melhoria de processos. Uma dessas organizações é a Cable & Wireless:
A excelência nos processos está na visão central da Cable & Wireless. A empresa elevou o BPM de seu setor de TI a um nível de negócio mais estratégico na organização, e compartilha suas experiências, que vão desde o nascimento de um processo até o alcance da excelência.
Uma das melhores práticas de melhoria de processo na empresa é seu processo Agile. O Agile é capaz de ajudar a mudar rapidamente e além disso, ter processos ágeis não significa simplesmente Desenvolvimento Ágil em TI. Trata-se também de mudanças rápidas e orientadas para o negócio.