As empresas que implementam equipes auto-organizadas não deixaram de precisar de gerentes, mas a maneira que interagem com suas equipes não será mais a mesma. Equipes que trabalham para atingir seus objetivos não recebem ordens de seus gerentes de como fazer o trabalho, são empoderadas por gerentes do tipo "líder servidor", que as ajudam e mentoram para que aprendam a melhorar continuamente.
Ilya Pozin, a fundadora da Ciplex, uma agência de marketing digital, descreve em um post do LinkedIn, "Quer ver sua empresa crescendo? Mande seus gerentes embora!", o que foi feito em sua empresa para melhorar a qualidade do trabalho e ter empregados mais felizes. Isso contribuiu para sua empresa ter clientes satisfeitos, reduzir os custos e melhorar o resultado geral. Pozin criou uma cultura de equipes orientadas a objetivos, com um tipo de liderança que apóia o aprendizado e a melhoria contínua, de forma semelhante ao que é feito no desenvolvimento ágil de software. As equipes tornaram-se muito parecidas com equipes ágeis auto-organizadas.
Criei equipes pequenas, de três a cinco pessoas, e removi quaisquer "chefes" que as equipes ou integrantes tinham. Também removi títulos como "sênior" ou "VP" nas equipes. Embora líderes surjam naturalmente nas equipes, não há necessidade de ter uma estrutura rígida de comando e reporte.
A gerência pode dar metas para as equipes, mas não pode lhes dizer como fazer o seu trabalho. As equipes trabalham com algo parecido com sprints do Scrum e param frequentemente para refletir, com o intuito de melhorarem continuamente:
Propus uma meta para cada equipe, que pudesse ser medida com facilidade em intervalos curtos como uma ou duas semanas. Isso ajuda as pessoas a verem exatamente qual resultado é esperado delas. O enfoque passou para o porquê e não mais para o como. Dado um objetivo e períodos curtos e consistentes de tempo, as equipes conseguem medir seus desempenhos e aprender com erros passados, permitindo melhorar seu trabalho no próximo período.
As equipes são gerenciadas por líderes servidores:
gerentes e chefes são reposicionados para apoiar as equipes, trabalhar para elas, ajudá-las no que for necessário. A até então alta gerência passa a oferecer ajuda e apoio, em vez de comandar os empregados no que e no como fazer.
E os integrantes da equipe são treinados de maneira que possam aprender com os problemas que têm e que sejam capazes de resolvê-los.
Não corrija os empregados ou resolva os problemas deles - no lugar disso, guie-os e apoie-os com liderança. Caso haja um problema, faça perguntas para guiá-los em busca de uma solução, ao invés de tomar conta do problema de antemão.
O post referenciado mostra como a liderança de equipes auto-organizadas pode trazer resultados para a empresa. Pouco tempo atrás, a InfoQ.com publicou o artigo "Organizações auto-organizadas (de verdade)", que descreve como uma organização se tornou auto-organizada e o que se se aprendeu com isso.
Em um artigo da DZone chamado "O que uma equipe auto-organizada tem a ver com liderança?", Gil Zilberfeld fala sobre liderar equipes ágeis, e o que as organizações podem fazer para adotar tal tipo de liderança. Zilberfeld explora a questão "uma equipe auto-organizada precisa de um líder?":
Líderes surgirão, queiramos ou não, pois isso é parte da auto-organização. Existirão um ou mais líderes com diferentes tipos de influência e não há como saber quem serão, nem há como se direcionar isso.
De acordo com Gil Zilberfeld, gerenciar uma equipe auto-organizada requer um estilo diferente de gerenciamento, que apóie e guie as equipes, ajudando-as a se tornarem mais efetivas:
Precisamos entender que equipes auto-organizadas são mais efetivas que equipes sob pirâmides de comando e controle. Como gerentes, temos que nos distanciar e deixar que as equipes ganhem autonomia para se tornarem mais efetivas. [...] Para se tornar um gerente efetivo, precisa-se aprender como deixar as equipes auto-organizadas evoluírem por si mesmas. Também é preciso aprender sobre complexidade e incerteza, e sobre como influenciar de fora.
No post "Liderar equipes ágeis é como cuidar de gatos", Mike Bovich descreve com uma analogia o que os líderes podem fazer para apoiar suas equipes; explica que equipes auto-organizadas requerem mudanças na forma como são gerenciadas:
Para ser um líder ágil efetivo, deve-se estar disposto a abrir mão do controle e servir a equipe. Talvez esse seja o maior desafio para a maioria de nós - vai contra nossos instintos, mas é absolutamente necessário para ser bem sucedido.
Os desenvolvedores são complicados. Cada um opera em uma "banda" diferente e a única forma de decifrá-los é dedicar tempo a isso. Como gatos, sabem diferenciar o interesse genuíno do forçado. Dedique tempo e verá os resultados.
A liderança ágil deve promover o desenvolvimento sustentável, de acordo com Bovich:
Espere que sua equipe trabalhe muito, mas não exagere. E quando o trabalho acabar, dê um tempo para a equipe se recompor. Não vale a pena deixar a equipe trabalhando muito além do horário, pois produtividade cai e a moral é comprometida. Ao atuar como líder ágil, não há problemas em esperar alta produtividade da sua equipe, mas se deve lembrar de manter o equilíbrio.
No post "Os integrantes esquecidos do Agile: gerentes e executivos", Steve Martin explica que os papéis de gerentes e executivos terão que mudar, para que uma transformação para o Agile seja bem sucedida:
Só porque se tem equipes ágeis auto-organizadas e empoderadas não significa que os gerentes ou executivos não devam mais estar envolvidos. Sem esses papéis, há o risco de apenas se adotar o Agile, o que tipicamente não traz os resultados desejados. Já com uma transformação, os resultados aparecem, mas gerentes e executivos são essenciais para que a transformação aconteça. São necessárias mudanças nos papéis de gerentes e executivos, assim como nos papéis dos integrantes da equipe.
A liderança e a colaboração entre gerentes, executivos e equipes é crucial em uma transformação para o Agile; todos os envolvidos têm uma contribuição a fazer:
Os executivos precisam estar presentes e disponíveis, sem serem controladores. Isso exige muita prática. Ao invés de gerentes que intervêm no dia a dia, atribuindo trabalho aos outros, o papel da gerência passa a ser o de mentor e o de solucionador de problemas. As equipes também precisam estar abertas para troca de feedback, tanto com os gerentes quanto com os executivos.