Ao definir um caso de negócio para adoção do Agile, pode surgir a questão de como será medida o valor de negócio será entregue ao utilizar o desenvolvimento ágil de software.
Neste post sobre métricas ágeis: Michael Moore explica porque é importante usar um processo de mensuração de valor para medir o valor entregue através do agile:
(…) Agile não trata apenas da eficiência, mas também é focado na eficácia (entrega de valor). Afinal, não adianta em nada ter um processos e métodos que ajudam a entregar mais rápido com custo menor, mas que no final não entrega valor para os usuários finais! Dessa forma, o Agile oferece a promessa de que ambos podem diminuir os custos e aumentar a receita.
Assim, caso a sua ênfase na adoção do Agile seja apenas a eficiência, ótimo! Provavelmente aparecerá os resultados esperados e as entregas acontecerão mais rapidamente. Mas se isso excluir o foco no aumento de valor e de receita (ou seja, o resultado do produto), então na realidade, está apenas adiando o inevitável: a morte da sua organização. Nenhuma redução significativa de custo pode compensar a falta de produção de receitas.
Michael fala sobre a aplicação das chamadas "Métricas Piratas" para medir o valor do Agile: aquisição, ativação, retenção, encaminhamento e receita. Quando medimos valor, inicialmente o foco deve ser em métricas que fornecem informações sobre a aquisição do Agile. Quando a aquisição aumenta, o foco da medição deve mudar para a ativação:
Com este modelo tomado como exemplo, quando voltamos novamente para o lado operacional e processos da transformação do Agile, o que consideramos ser nossas métricas? Será que a receita é equivalente a velocidade (eu sei, não se comparam!)? Será que a aquisição é equivalente ao número de pessoas que passaram pelo treinamento?
No início, o InfoQ.com entrevistou Capers Jones sobre como medir valor na adoção ágil. Carpers mencionou algumas medidas básicas que podem ser usadas ao migrar de uma metodologia para a outra; essas métricas podem ser usadas para medir o valor do Agile:
Para medir produtividade, os dois critérios mais amplamente utilizados no mundo são "pontos de função por pessoa/mês" e seu recíproco, "horas de trabalho por pontos de função". Para efeitos de julgamento de produtividade, as taxas acima de 10 pontos de função por pessoa/mês são consideradas boas; taxas abaixo de 7 pontos de função por pessoa/mês não são tão boas. Alguns projetos ágeis superam 15 pontos de função por pessoa/mês, e isso quase nunca acontece quando usamos Waterfall.
Para medir a qualidade, os critérios mais efetivos são "potenciais defeitos" normalizados com a utilização de pontos de função e "eficiência de remoção de defeitos". Potenciais defeitos são mensurados com a soma dos erros que serão encontrados em requisitos, projeto, código, documentos e correções ruins. Um potencial defeito de 5 por ponto de função é ruim; um defeito abaixo de 3 por ponto de função é bom.
Ken Schwaber escreveu um post sobre o valor do Agile no qual discute como medir o valor criado por um investimento em TI:
(...) o valor é definido como o benefício financeiro que uma organização recebe pelas despesas. Quando medido, o valor pode abranger toda a organização, ou ser limitado, como uma única divisão ou uma linha de produtos. Independentemente disso, ele deve abranger as áreas afetadas pela despesa.
O valor organizacional de investimentos pode ser medido com uma única métrica chamada de índice de agilidade, que é definido pelo Agility Path Framework. Esta métrica combina os resultados de várias métricas:
- métricas operacionais, medindo a eficiência de uma organização. Estas métricas são fortemente inclinadas em direção à área de TI, tanto o desenvolvimento de software quanto a implantação do mesmo na organização. Eles incluem o fluxo, o tempo de ciclo (Cycle Time), de estabilização, de qualidade, taxa de utilização, e o tempo de ciclo para liberação (Release Cycle Time). A Eficiência da Operação dos Negócios não está incluída nessas medidas, mas serão abordadas em 2014 como parte do Programa Kotter Internacional Accelerate! de John Kotter;
- métricas organizacionais, que medem o impacto da eficiência do investimento no mercado e o acúmulo do valor da organização. Essas métricas são o rendimento por funcionário, cliente e satisfação dos funcionários, e a relação de custo do produto versus sistema.
Ainda é possível medir o valor que é entregue no final de uma Sprint do Scrum, como Ken descreve:
Num projeto ágil, cada Sprint ou iteração é um projeto completo. Tem requisitos, orçamento e data de vencimento. No final, tem um conjunto completo de funcionalidades de software. Baseado no que é concluído, outro projeto pode ou não ser iniciado, adicionando mais funcionalidades para a funcionalidade que acabou de concluir. Cada Sprint é medida por conta própria.
O post do Blog do Cutter mostra que é muito fácil medir o valor do Agile de forma errada quando usamos os requisitos para realizar a medição. Tom Grantt fornece algumas orientações em como calcular e evitar as armadilhas:
- "O valor dos métodos ágeis não é o mesmo que o valor do software que as equipes ágeis produzem": Estimar o valor de negócio das histórias não ajuda a justificar o investimento com a adoção do Agile na organização;
- "Valor de negócio existe no nível das atividades empresariais": Não são as histórias que têm o valor do negócio, mas as atividades empresariais que utilizam o software entregue. Tom afirma que "o valor existe a nível de épicos e temas";
- "O portfolio deve influenciar no cálculo do valor": O valor de negócio do software entregue também está, em parte, relacionado à funcionalidade que não está incluída;
- "O valor é uma medida recíproca": A medição de valor deve incluir tanto os produtores quanto os consumidores de tecnologia;
- "Ninguém acredita em medidas exatas, mas elas são úteis de qualquer maneira": Embora não seja possível calcular exatamente o valor, as pessoas ainda querem uma visão para discutir o assunto;
- "Cálculos de ROI podem ser tão grandes que podem ser inacreditáveis": As pessoas podem ser céticas quando vêem valores elevados, mas eles podem estar corretos;
- "O investimento em retorno pode ser mais importante do que o retorno do investimento": Não investir o suficiente no Agile poderia resultar na falha da adoção;
- "Existem muitas outras medidas além do ROI": Outros valores podem ser úteis em um caso de negócio para adoção do Agile.
Como você mede o valor de negócio com a adoção do Agile?