Eduardo Nofuentes falou sobre agile além do desenvolvimento de software na "1st Conference" em Melbourne, Austrália. Foi discutido como é possível fazer uso dos princípios e valores ágeis além da esfera do desenvolvimento de software, e deu exemplos de como ele tem usado estes princípios e valores para aumentar a agilidade quando está trabalhando com call centers ou outras equipes que não são de desenvolvimento de software.
Nofuentes mostrou como é possível aplicar o manifesto ágil de forma mais genérica, mudando alguns termos específicos como "desenvolvimento de software" e "software em funcionamento" para termos mais genéricos:
Estamos descobrindo maneiras melhores de trabalhar fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:
- Indivíduos e interação entre eles mais do que processos e ferramentas;
- Resultados mais que documentação abrangente;
- Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
- Responder a mudanças mais que seguir um plano.
Ele fez referência a Jeff Sutherland, que escreveu sobre os princípios e valores ágeis. Os princípios são genéricos, não específicos ao desenvolvimento de software. Ao aplicar esta forma de pensar e princípios com a sua equipe e na sua sua organização, uma pessoa já está aplicando agile, disse Nofuentes.
Práticas ágeis devem atender às necessidades do negócio, disse Nofuentes. Independente de quais sejam as práticas utilizadas, elas têm que atender aos objetivos do negócio; não se deve começar com uma prática ou metodologia ágil, e sim começar com o problema de negócio que se está tentando solucionar, e então aplicar uma prática ágil que possa ajudar a solucionar este problema.
Foi dado exemplos de práticas ágeis que podem ser aplicadas para qualquer equipe, estas práticas estão descritas no seu blog no post Quatro práticas ágeis que você pode começar com sua equipe amanhã. Um exemplo que ele apresentou foi como equipes podem utilizar as reuniões diárias para informar um ao outro, no que estão trabalhando, e então ficarem alinhados. Reuniões diárias podem ser utilizadas para gerar sinergia entre todos projetos e tarefas que os equipes estão trabalhando, disse Nofuentes. Às vezes, as equipes pensam que não precisam das reuniões, e então passam a não realizar mais. E isso pode resultar em pessoas enviando emails no lugar das reuniões, o que acaba exigindo mais tempo.
Nofuentes mencionou as três ondas do agile, de Charlie Rudd. A primeira onda foi a formação de pequenas equipes ágeis para produção de software melhor; a segunda onda envolveu a tentativa de integrar e coordenar a execução de trabalho entre diferentes equipes, e a terceira onda foca em levar agilidade de negócio para toda a organização.
De acordo com Nofuentes, os ingredientes principais para atingir este nível de agilidade organizacional são:
- Foco sincero no cliente;
- Uma abordagem enxuta;
- Liderança forte.
Com respeito ao foco sincero no cliente, ele mencionou a armadilha do valor do stakeholder. Muitas organizações pensam que seu objetivo principal deveria ser a maximização do valor do stakeholder. Em seguida, elas tentam reduzir custo ou aumentar valor, ao invés de focar nas necessidades de seus clientes. Nofuentes afirmou que "nós precisamos mudar o foco das empresas de volta para o cliente e para longe do valor do stakeholder". System thinking ou design thinking podem ajudar a superar silos e estabelecer fluxo nas organizações.
Para alcançar uma abordagem lean, organizações deveriam desenvolver uma cultura na qual as pessoas procurem por maneiras de eliminar desperdícios, agregar valor para os clientes, e melhorar o fluxo de trabalho. Alguns exemplos de desperdício são reuniões desnecessárias, relatórios, estimativa e planos de negócio detalhados. Um dos participantes deu como exemplo o ato de fazer quatro horas de sprint planning para uma sprint de uma semana. É preciso procurar maneiras de fazer as coisas de forma mais simples, pois a simplicidade pode ser a vantagem competitiva.
Uma transformação ágil não será bem sucedida se não houver um líder forte. Uma das principais características de uma liderança forte é a forma de pensar servil. Líderes fortes estão lá para remover impedimentos, não para falar para as pessoas o que fazer. Eles definem uma visão e dão àqueles que querem aprender e crescer uma oportunidade para experimentar e falhar. Líderes fortes têm coragem de ser vulneráveis tomando ações imperfeitas e não tendo medo de admitir que eles não sabem a resposta, disse Nofuentes.
Para concluir sua palestra, Nofuentes compartilhou o estudo de caso da transformação do REA Group Contact Centre. Ele destacou a abordagem de systems thinking que eles aplicaram através da adoção da filosofia de John Seddon, na qual é preciso entender o valor e a necessidade de falhas, e remover as falhas do sistema.
O REA Group Contact Centre aplica práticas e metodologias ágeis como reuniões diárias, quadros kanban, retrospectivas e visualização do trabalho em um ambiente de call center, no qual chamadas precisam ser atendidas a todo momento. Esta abordagem possibilitou um sistema de trabalho mais humano, distante das abordagens mais tradicionais de call centers.
Esta abordagem resultou em um significante aumento na satisfação dos clientes e nos resultados de engajamento dos funcionários, na felicidade e resiliência da equipe.