Na conferência QCon 2016 em Londres, Dan North falou sobre modelos e técnicas para dar e receber feedback e como aplicar esses modelos e técnicas de forma efetiva.
Como o feedback funciona
O termo feedback é derivado da teoria dos sistemas. Em sistemas dinâmicos, parte do produto retorna ao sistema como input via loops de feedback. Sistemas adaptativos precisam de feedback.
É possível imaginar as pessoas como um sistema e considerar um grupo de pessoas como um sistema de sistemas, disse North. Por exemplo, ao tentar encontrar alavancas que sejam pontos de feedback nos quais pequenas mudanças geram um grande impacto.
Em um sistema, é possível ter atrasos. Atrasos no feedback levam à incerteza. Esta é uma das razões pelas quais buscamos por conjuntos de tamanho pequeno em Lean, o que reduz atrasos e leva a menos incerteza e stress, disse North.
Existem diversos tipos de loops de feedback. Um deles reforça os loops, com o qual o feedback amplifica e acelera o comportamento, ou suprime e diminui o comportamento.
North deu o exemplo dos macacos em uma gaiola, na qual havia uma escada e bananas no topo. Quando um macaco tentou chegar até as bananas, todos os macacos receberam um jato de água. Desta forma os macacos aprenderam que eles não deveriam tentar ir até às bananas. Quando um dos macacos foi substituído por um novo macaco e este macaco tentou ir até às bananas, ele foi impedido pelos demais macacos, porque eles não queriam receber outro banho d'água. Em certo momento, todos os macacos haviam sido substituídos, de forma que nenhum deles viveu a experiência do jato de água ao tentar apanhar as bananas. Mesmo assim, nenhum deles tentaria aquilo. Isto é conhecido como Desamparo Aprendido, disse North, no qual as pessoas não tentarão alguma coisa porque elas têm medo que esta coisa talvez acabe mal, mesmo que elas nunca tenham feito aquilo.
Outra forma de loop de feedback é a estabilização do próprio feedback. Isto acontece quando o feedback apoia um sistema a se estabilizar e a se mover em direção a uma meta estável. E existe o feedback oscilante, no qual um sistema fica trocando de status. A oscilação pode acontecer quando o tempo do feedback é relativamente curto e o sistema está reagindo muito rapidamente.
Um feedback rápido e frequente é melhor que um feedback longo e pouco frequente. O atraso no feedback afeta a habilidade do sistema de se adaptar. Ele deu o exemplo de uma revisão anual de desempenho, na qual o feedback é grande e o tempo é muito longo. Com um sistema como este, uma enorme parte do feedback é desperdiçada.
Dando e recebendo feedback
Depois de explicar como feedback funciona, Dan North falou sobre dar e receber feedback. Pedimos feedback para melhorar ou modificar nosso comportamento, para conseguir ajuda quando estamos estagnados, ou para obter reconhecimento quando pensamos que estamos indo bem, disse North.
Existem diversas razões pelas quais as pessoas oferecem feedback. Uma razão é melhorar o sistema de trabalho, por exemplo quando trabalhando em equipe. Outra razão é o modelamento de uma cultura na qual se encoraja o feedback, com foco na criação de uma situação na qual o feedback se torne aceitável.
Oferecer feedback pode ser usado de forma errada, por exemplo quando se tenta controlar as pessoas, ou para demonstrar superioridade de conhecimento. Um exemplo deste último é quando as pessoas usam feedback para convencer que alguém está errado e que elas têm a resposta correta.
O ciclo de feedback começa quando o feedback é oferecido ou solicitado. No próximo passo, o feedback é ouvido e reconhecido. O terceiro e último passo do ciclo de feedback acontece quando uma ação é tomada. North mencionou que ao explorar o feedback, deveríamos estar ciente de todos os três passos e checar para ter certeza que todos eles estão funcionando.
North deu um exemplo de como utilizar efetivamente o feedback ao testar interfaces com usuários reais. Ao invés de perguntar o que eles pensam do sistema, deveríamos sentar com os usuários e observar o que eles fazem. Quando as pessoas trabalham como o sistema e suspiram, geralmente ali existe um problema, disse North. Neste momento, pergunte a eles qual é o problema.
Técnicas de feedback
North explicou como as pessoas podem dar feedback efetivamente. O feedback deveria ser sobre comportamento real e deveria ser específico. Feedback é geralmente recebido no nível pessoal, é por isto que as pessoas que estão recebendo feedback o interpretam de forma diferente das pessoas que o estão dando. Exemplo: "Seu trabalho é medíocre" se torna "Você é um profissional medíocre".
O modelo mais efetivo para estruturar feedback que ele conhece é Situação, Comportamento, Impacto (SCI), disse North. Com este modelo uma pessoa dá feedback sobre um comportamento observado, juntamente com o impacto que o comportamento tem sobre esta pessoa. O comportamento observado deveria ser baseado em fatos, não crítico, e deveríamos descrever como nos sentimos, disse North.
North explicou como usou SCI em uma situação, na qual duas pessoas estavam acusando uma à outra e falando uma sobre a outra ao invés de uma com a outra. Ele pediu para as pessoas sentarem-se juntas e apontarem exemplos do comportamento, e explicarem como aquilo as afetou. Ele disse para elas que, se não conseguissem pensar em uma situação com comportamento real, então nada aconteceu.
North mencionou a escada da suposição de Chris Argyris. Este conceito explica como a informação que as pessoas vivenciam passa por filtros. Os dados observados e experiências serão filtrados, em seguida as pessoas irão adicionar significado, fazer suposições, chegar a conclusões e adotar crenças antes de tomar ação. Isto geralmente acontece em nível inconsciente, disse North.
Existem três modelos para estruturar feedback, os quais podemos praticar para desenvolver nossas habilidades com feedback. O primeiro é feedback com objetivo. Com este modelo, damos feedback especificamente positivo. Iremos reconhecer apenas as coisas que estão indo bem e ignorar todas as coisas ruins. A suposição é de que tudo que está errado irá se corrigir sozinho. Este modelo pode ser utilizado em situções de baixa confiança.
O segundo modelo é o feedback sanduíche. Ele tem três partes: observações especificamente positivas, limites em crescimento e um sumário geral positivo. Podemos utilizar este modelo para falar de algo crítico de uma forma segura. As pessoas podem dar feedback desta maneira apenas se realmente se importam e percebem algo, disse North. O feedback não deveria ser dado como criticismo, deveria ser motivação "em direção a", ao invés de motivação "para longe de". Este modelo pode ser utilizado em situações de média confiança.
O terceiro modelo é o feedback Atkins, que consiste em oferecer apenas os limites em crescimento. É como o feedback sanduíche sem pão, que funciona em ambientes de alta confiança. A concepção é que as pessoas dão valor a opinião uma das outras, e confiam umas nas outras.
Para receber feedback, a principal coisa é ouvir e dizer "obrigado". Podemos processar o feedback mais tarde.
Feedback afeta o sistema, disse North. Temos que ser honesto a respeito de nossos próprios motivos, por que estamos dando feedback. E devemos praticar dando e recebendo feedback para desenvolver nossas habilidades.