Em uma certa empresa, a auto-seleção era aplicada para redistribuir pessoas entre equipes. Isso possibilitava que desenvolvedores se envolvessem em decisões estratégicas e entendessem as necessidades do negócio. Usando auto-seleção, esta empresa aprendeu que dar poder às pessoas para tomar decisões difíceis e baseadas em fatos pode torná-las motivadas independentemente do quão difícil a decisão possa ser.
A auto-seleção é descrita no livro "Criando Times Excelentes - Como a auto-seleção permite que as pessoas se superem", por Sandy Mamoli e David Mole. A InfoQ entrevistou os autores e solicitou a eles para descreverem a auto-seleção:
Sandy Mamoli: A auto-seleção é uma maneira de permitir que as pessoas escolham em qual time trabalhar. É um processo facilitado de deixar as pessoas se auto-organizarem em times pequenos e multifuncionais. É a forma mais rápida e eficiente de formar times estáveis e é baseado na crença de que as pessoas estarão no seu melhor, mais felizes e produtivas, se elas puderem escolher no que irão trabalhar e com quem irão trabalhar.
David Mole: É bem simples, é uma alternativa para o modo mais tradicional de se selecionar times na maioria dos negócios que, para muitos gerentes, seria se reunir e decidir como os times deveriam ser formados. Ao definir um processo e discutir os benefícios da auto-seleção, pensamos que não só providenciamos uma alternativa viável mas também quando negócios em geral tentarem esta forma de selecionar times, eles poderão ver os incríveis benefícios e não voltarão atrás.
Serena Caruso e Antonia Greensides, ambas Scrum masters na cr360/UL-EHSS, falaram sobre empoderar times para a auto-seleção no evento Agile Cambridge 2017. A InfoQ cobriu esta conferência com Perguntas / Respostas, resumos e artigos. Também houve oportunidade para entrevistar as autoras sobre como elas usaram a auto-seleção para criar times e o que aprenderam durante o processo.
InfoQ: O que fez com que vocês decidissem por usar a auto-seleção para definir times?
Serena Caruso: Com a expansão do departamento mais a necessidade de aumentar o número de times de desenvolvimento, revisitamos o processo de alocação de times ao longo de várias reuniões com a gestão e os líderes técnicos. Haviam algumas pré-alocações de pessoas e o restante não-alocado pareciam ser escolhidos da mesma forma como se escolhem colegas durante as aulas de educação física no colégio; ninguém estava se sentindo muito confortável com isto.
Antonia Greensides: Quando fomos questionadas a sugerir uma solução alternativa, consideramos nos basear no perfil de personalidade, mas as abordagens não estavam alinhadas com nossos princípios ágeis. Então pensamos "por que reinventar a roda?" pois alguém em algum lugar já devia ter abordado isso de maneira diferente. Começamos a pesquisar e procurar por livros de facilitação e técnicas de tentativa / erro para formação de times, até que encontramos o "Criando Times Excelentes" de Sandy Mamoli e David Mole.
InfoQ: Como vocês convenceram a gestão a comprar esta ideia?
Greensides: Antes mesmo de iniciar o livro, abordamos um gerente de desenvolvimento e o avisamos que encontraríamos um método no qual concordamos que seria uma ótima forma de montar times ágeis, empoderando-os desde o princípio. "Seria possível considerarmos esta tentativa ou deveríamos desistir disso?"
Por sorte, o gerente estava preparado para considerar essa tentativa e alternar abordagens. Ele nos pediu para preparar uma proposta que viabilizasse a decisão se esta poderia ser uma abordagem prática a ser testada.
Lemos o livro inteiro e chegamos a alguns estudos de casos para referência, criamos uma breve apresentação em Power Point e a apresentamos para os influenciadores-chave. Conversamos muito sobre o processo e mantivemos o acompanhamento de cada uma das discussões enviando uma cópia desse Power Point. Como esperado, haviam inúmeras linhas de respostas com "parece bom na teoria, mas como vocês podem garantir que será um sucesso?".
Caruso: Para convencer aos gerentes, tínhamos que garantir que o treinamento seria produzido e então as preocupações levantadas seriam consideradas.
O "pior cenário possível" era um dos nossos principais argumentos; se um acordo não fosse alcançado no treinamento, o "pior cenário" seria que teríamos ganho um bom conhecimento do que as pessoas querem e como elas desejam trabalhar juntas, e se tornaria óbvio para todos a dificuldade de fazer todos felizes e a necessidade de uma abordagem de seleção top-down.
Enquanto esperávamos pela concordância, fomos o mais longe que poderíamos para estarmos prontas (desde a preparação dos times e uma lista de Perguntas Frequentes até a impressão de fotos e materiais necessários). Então, quando tornou-se palpável a pressão do negócio para dividir os times em unidades mais eficientes, fizemos isto acontecer em uma semana.
InfoQ: O que vocês fizeram para introduzir a auto-seleção aos "product owners" e times?
Caruso: Para trazermos os product owners a bordo, fizemos o mesmo discurso de que era utilizado para gestão, e isso enfatizou a forma como íamos direcionar as preocupações anteriores, ao longo da auto-organização natural deste framework.
Greensides: Enquanto a ideia estava sendo proposta aos gestores, também estávamos verificando esta ideia com os times em que trabalhamos - se eles todos odiassem a ideia, não haveria razão para prosseguir com ela. Gratamente, tivemos vários comentários positivos e a disposição para tentar a nova abordagem.
Caruso: Os times foram rápidos para se inteirarem já que as alternativas eram óbvias: decisões cegas e top-down da gestão versus uma chance de decidir seu trabalho enquanto tem a oportunidade de entender e ver com seus próprios olhos o porquê de trabalhar no time que você tinha em mente talvez não seja a melhor estratégia para o negócio. Os desenvolvedores viram na auto-seleção um meio de serem tratados como adultos e de serem envolvidos em decisões estratégicas reais, além de entender as necessidades do negócio.
InfoQ: Como foi a sessão de auto-seleção?
Greensides: Nós nos preparamos muito e tínhamos lido sobre como outras organizações lideram com os desafios. Porém, assim que a sessão começou, não tínhamos ideia alguma do que aconteceria. Admitirei que foi assustador para nós.
A quantidade de energia na sala foi ótima até que encaramos o primeiro obstáculo. Percebemos que tínhamos nos preparado muito para lidar com barulho e argumentos, mas pouco para lidar com o silêncio.
Caruso: O próximo passo foi onde cometemos nosso maior erro, a gestão - sim, é isto mesmo, nós não seguimos o conselho do livro de manter os gerentes fora da sala - tomar a ousada decisão de afastar a resolução do obstáculo sugerindo que um dos desenvolvedores deveria mudar de um time para outro. Retrospectivamente, isso foi uma decisão útil para manter a bola rolando. Poderia ter sido levado de outra forma; ainda é algo lembrado pelos times como um ponto negativo do treinamento.
Greensides: O treinamento tomou cerca de duas horas no total e terminamos com o resultado desejado de times redistribuídos. As pessoas acharam o exercício empolgante, não porque ele significou uma livre escolha para todos, mas porque houve transparência completa do porquê de ser necessário fazer decisões difíceis.
InfoQ: O que vocês aprenderam ao fazer a auto-seleção?
Caruso: Seguir os conselhos daqueles que já fizeram isto antes! Como mencionado, não deveríamos ter dado à gestão a tentação de participar. Deveríamos tê-los mantido fora da sala.
Hoje, se decidíssemos rodar essa sessão novamente, teríamos um plano melhor para desbloquear obstáculos e compartilharíamos antecipadamente com os times.
Aprendemos que se você dá poder às pessoas de tomarem decisões difíceis e informadas, eles a tomarão e estarão motivados não importando quão difícil a decisão seja.
Greensides: Quando você encontra uma modo de trabalho alternativo, diferente da regra geral, mesmo que você esteja preocupado se será difícil de fazer acontecer, apenas faça acontecer!
O que de pior poderia acontecer?