A mentalidade que acompanha as filosofias ágil e Lean são bem semelhantes: a Lean amplifica o ágil e vice-versa. As práticas ágeis são adequadas para o desenvolvimento de produtos complexos, e as Lean ajudam a procurar oportunidades para reduzir o desperdício em seus processos. O modelo Lean ajuda a ver os resultados do ponto de vista do cliente, desde o início até a entrega, enquanto o ágil fornece o melhor valor.
Fina Piazza, Scrum Master e coach em modelo Ágil, Christien van Gastel, gerente de melhoria contínua e de Lean IT, falaram sobre ágil e Lean nas ferrovias holandesas (Dutch railways, NS) na conferência anual do Agile Consortium Netherlands. O InfoQ cobriu este evento com sessões de Perguntas e Respostas, resumos, e artigos.
InfoQ: Como vocês decidiram falar sobre combinar ágil e lean?
Fina Piazza: Eu ouvi falar sobre a conferência e pedi ao Christien para fazermos um esforço em conjunto com o lean e o ágil, já que nós trabalhamos nessas áreas e vemos nosso trabalho para várias equipes como complementares um ao outro. O nome da conferência também chamou a nossa atenção, devido à palavra "paradoxo".
Christien van Gastel: A Fina Piazza me contou sobre sua ideia e imediatamente pensei que era uma ótima oportunidade para falar sobre o quanto o lean amplifica o ágil e vice-versa. Nós vimos isso funcionando.
InfoQ: Em que situações as práticas ágeis são mais adequadas? E quando as práticas lean são uma boa escolha?
Van Gastel: O lean e o ágil encontram sua origem em diferentes ramos: indústria e desenvolvimento de software. A mentalidade que acompanha ambas as filosofias é bastante semelhante. O lean parece ser mais aplicável para começar a tornar-se mais ágil. Um exemplo seria a padronização: sem um padrão, não é realmente possível iniciar a melhoria contínua (Kaizen). Na melhoria contínua, desejamos eliminar o desperdício (Muda) para melhorar a qualidade do produto e entregar produtos mais rapidamente.
Muitas vezes, fazemos um Mapa de Fluxo de Valor. Isso mostra como o atual estado do processo roda, em vez de como ele foi projetado. Cada passo (atividade) é escrito em um Post-It. Cada atividade significa quem a está fazendo (um papel), o tempo que leva para fazer a atividade (tempo de trabalho), o tempo que leva para passar ao próximo passo (tempo de espera), com que frequência essa atividade ocorre, e qual informação está sendo adicionada.
Piazza: As práticas ágeis em geral são adequadas para o desenvolvimento de produtos complexos. Algumas características-chave são o tempo de mercado, incremento, inspeção e adaptação, equipes multifuncionais, equipes auto-organizadas, dirigido à pessoas, e proporcionar o melhor valor para os clientes. As práticas lean são muito adequadas para procurar oportunidades para reduzir o desperdício em seus processos para se tornarem mais eficientes.
InfoQ: Como o ágil e o lean se complementam?
Piazza: Na NS, o Christien estava trabalhando com a equipe que eu treinava para reduzir o desperdício na produção em tempo real; Isso me deu a oportunidade de ter um outro olhar sobre o DoD (definição de feito), por exemplo. A gente conversa regularmente para descobrir e alinhar os próximos passos e descobrir como podemos complementar uns aos outros.
Praticamente o que fizemos para nossas equipes foi que o Christien e sua equipe ajudaram nossas equipes a criar um Mapa de Fluxo de Valor no qual descobrimos elementos em nosso processo para chegar mais rápido à produção. Tivemos que eliminar os momentos de entrega e melhorar ainda mais nossa qualidade para conseguir isso. Um primeiro passo disso é que adicionamos alguns detalhes em nossos PBIs (itens de Backlog do produto) para alcançar esse nível de qualidade. Desta forma, esperamos que ele entre em nosso DNA para que estes detalhes, expressados em um "modelo", não sejam mais necessários.
Van Gastel: O lean nos ajuda a ver nossos resultados do ponto de vista do cliente: desde o início até a entrega. Somos capazes de entregar quando precisamos de outras equipes no processo? A gente usa uma abordagem lean / agile em reuniões que nos ajudam a melhorar continuamente. Também introduzimos o poder de medir no departamento Info+. Eles têm um quadro, em que, por exemplo, o compromisso vs realização da sprint é exibido por sprint, por equipe,% de histórias prontas na sprint,% cobertura de teste de regressão, etc. Agora o time está realmente no controle das entregas.
InfoQ: Quais são suas experiências com as equipes de melhorias?
Van Gastel: Nós não trabalhamos em equipes de melhoria temporária, mas trabalhamos com nossos colegas em problemas específicos ou questões de redução de desperdício ou projetos de melhoria. Na equipe da Fina, primeiro trabalhamos para melhorar o trabalho em conjunto das equipes; agora estamos trabalhando para melhorar com o negócio. No VSM identificamos muitas melhorias, e agora estamos trabalhando nos três principais itens. O teste automático é um exemplo. Nossa equipe está sempre preocupada com a melhoria dentro da organização.
Piazza: Todas as nossas equipes estão melhorando continuamente, juntamente com as outras equipes (como a equipe Lean, equipe CI / CD). No entanto, não os nomeamos como equipes de melhoria. Temos uma propriedade compartilhada, nos certificamos que seja divertido ir trabalhar, comemoramos os sucessos, e aprendemos com nossos erros. Recentemente, criamos grêmios dentro da empresa para compartilhar mais práticas recomendadas e aprender uns com os outros. Nessas reuniões quinzenais, discutimos casos, tópicos para compartilhar com nossos colegas, e potenciais melhorias.
InfoQ: Qual é o seu conselho para empresas que desejam estabelecer uma melhoria contínua?
Piazza: Comece! Faça! Se você decidir usar o Scrum, certifique-se de implementar o Scrum da maneira que deveria ser, sem exceções: aprenda, inspecione, e adapte - sempre.
Van Gastel: Certifique-se de usar as reuniões diárias e as avaliações no Lean. Certifique-se de que todos se sintam à vontade para falar. O primeiro cuidado é um ambiente seguro, onde as pessoas realmente possam falar, e os outros estão realmente ouvindo. O comportamento do líder é essencial, gerenciando pelo exemplo, o líder tem que ser o primeiro a falar e oferecer ajuda quando for necessário.
Trabalhe bottom-up, bem como top-down. As reuniões diárias e as avaliações são importantes para o gerenciamento operacional. Os colegas precisam conhecer suas tarefas, mostre como as pessoas podem melhorar as coisas em seu ambiente de trabalho.
O gerenciamento precisa mudar para que eles possam fazer as pessoas brilharem, e ajudá-las a fazer seu trabalho o melhor possível. Seja um exemplo para outras pessoas e pergunte o quê, em vez de quem!