Quando somos capazes de realmente ouvir com curiosidade, empatia e coragem, mudamos nossas percepções e nossa forma de se relacionar, portanto, mudamos nosso ambiente.
Andrea Provaglio, é Agile Coach corporativo. Ele falou sobre liderança e a evolução da Agilidade no Agile Business Day 2018. A conferência foi realizada em 15 de setembro em Veneza, na Itália, com o tema "Crescendo com Agilidade".
Nos concentramos em diversos tipos de abordagens - técnicas, humanas e relacionadas aos negócios - que ajudam uma organização a entender melhor a si mesma e o domínio que atua, seguindo seu próprio caminho rumo à verdadeira Agilidade.
O InfoQ cobriu esta conferência com perguntas e respostas, resumos e artigos. E entrevistou Provaglio sobre as lideranças em organizações ágeis e adaptativas.
InfoQ: Como é a liderança nas organizações ágeis e adaptativas?
Andrea Provaglio: Antes de começar precisamos dar um passo para trás. As organizações ágeis e adaptativas precisam, é claro, ser capazes de responder e adaptar-se rapidamente a mudanças em seu ambiente. No entanto, para atender esta simples afirmação é preciso considerar diversas ações.
Primeiro a organização deve ser capaz de detectar mudanças. Não apenas quando é tarde demais e as mudanças já são críticas. Eles precisam detectar as mudanças em tempo hábil, analisando sinais de fragilidade e identificando movimentos significativos ou potencialmente interessantes para mudanças.
Então, a organização deve ser capaz de interpretar as mudanças e decidir rapidamente se será necessário realizar uma adaptação, e quais serão as adaptações.
Finalmente, elas precisam realmente adaptar e realizar a mudança no nível operacional.
Todas essas ações podem ser aplicadas de forma mais eficiente e inteligente quando temos uma rede de pessoas conectadas, engajadas e autônomas para decidir como responder e produzir a adaptação. Se a organização depende de uma estrutura de decisão hierárquica, tradicionalmente a informação flui lentamente por essa "cadeia de comando", se degradando ao longo de percurso, chegando, por fim, a um ponto em que a decisão é tomada tarde demais, perdendo a oportunidade de responder e gerar a adaptação em tempo hábil para se manter competitiva.
As organizações ágeis e adaptativas dependem muito mais da descentralização de processos decisórios e da liderança horizontal, manifestada por uma rede inteligente de indivíduos interconectados, do que de uma liderança vertical e centralizada.
InfoQ: O que faz a liderança horizontal funcionar?
Provaglio: Na liderança horizontal, vemos mais interações entre os indivíduos e a comunicação tende a ser bidirecional. Em outras palavras, cada pessoa está interconectada com muitas outras pessoas e grupos de pessoas podem estar interconectados com outros grupos. Na liderança vertical (pense em um organograma tradicional), as linhas de conexão são menores e a comunicação é bidirecional, mas apenas até certo ponto (a informação aumenta, as decisões diminuem).
Quais são, portanto, as características humanas e soft skills que habilitam a liderança horizontal? Uma é a conscientização, porque as boas decisões vêm do pressentimento antes da adaptação - também explico sobre a autoconsciência pessoal e a consciência situacional (ou sistêmica). Todos precisamos dessas qualidades que permitem que as pessoas realmente se comuniquem.
Na minha palestra, aponto para a conscientização como uma qualidade fundamental para a liderança - muito subestimada - e também como forma de melhorar a comunicação na rede de relacionamentos. (Alguns autores chamam de "Diálogo", com a primeira letra em maiúsculo, portanto, sistema de conscientização.
O tipo de escuta ao qual me refiro, descrito no trabalho de Otto Scharmer, mostra curiosidade (um desejo sincero e sem julgamento de entender os fatos), empatia (a capacidade de se colocar no lugar de outra pessoa e sentir a situação a partir dessa perspectiva) e coragem (a coragem, por exemplo, de liberar algo, incluindo nossas próprias visões, para abrir espaço para algo novo).
Quando somos capazes de realmente ouvir com curiosidade, empatia e coragem, mudamos nossas percepções, nossos relacionamentos e, portanto, nosso ambiente. E mudar o mundo ao nosso redor é, sem dúvida, uma qualidade de liderança.
InfoQ: Como a liderança funciona quando aplicada à Agilidade?
Provaglio: Há algumas coisas a serem consideradas. Vamos começar com a suposição de que Agilidade é algo que as organizações querem melhorar, adotar ou experimentar. A comunidade realizou um grande esforço até agora tentando descrever como o Agile deveria ser. Foram desenvolvidos diversos modelos a partir do Manifesto Ágil, sendo que o mais conhecido é o Scrum.
O primeiro comentário que gostaria de fazer é que falei sobre liderança, mas nunca mencionei líderes. Isso porque os líderes são pessoas individuais, frequentemente associadas a um papel organizacional que também lhes confere alguma autoridade. Mas vejo a liderança como uma força de mudança. É o que move "do ponto A ao ponto B" e não está necessariamente associada aos indivíduos.
Um problema que as organizações tradicionais enfrentam quando se trata de repensar a liderança é quando falamos amplamente sobre "liderança sem líderes", o que é um conceito incomum. Não estou dizendo que as organizações ágeis e adaptativas não devem ter papéis, autoridades e responsabilidades (não acredito em organizações completamente horizontais, por exemplo). Nem estou dizendo que pessoas diferentes nas organizações não têm habilidades, experiência e senioridade diferentes. No entanto, isso não significa necessariamente que a liderança deve estar nas mãos de alguns indivíduos específicos o tempo todo.
Uma coisa é certa sobre liderança na Agilidade: ela não é totalmente mapeada em pontos específicos na estrutura da organização.
Outra coisa é que a Agilidade não pode vir apenas de processos, práticas e políticas. É isso o que Edgar Schein chama de "artefatos" (elementos visíveis ou tangíveis) em uma organização. Mas os artefatos são uma manifestação dos paradigmas pelos quais a organização opera e precisamos mudá-los se quisermos que nossa Agilidade tenha raízes sólidas, mesmo que leve tempo e esforço.
Quando não o fazemos, nossa Agilidade se torna frágil e ao primeiro desafio, ela se desintegra e a organização volta à maneira tradicional de trabalhar.
Curiosamente, os "pensadores ágeis" apontaram que a Agilidade requer a vivência de um conjunto específico de valores. A maioria das organizações tem a tendência de esquecer isso e se concentrar apenas no processo (algo que herdamos da mentalidade da revolução industrial). Veja o Scrum, por exemplo. O Scrum é baseado em cinco valores: Compromisso, Foco, Abertura, Respeito e Coragem. Se olhar para um modelo ainda mais técnico, como o Extreme Programming, encontrará valores muito semelhantes como: Simplicidade, Feedback, Comunicação, Respeito e Coragem.
Deveria ser fácil perceber como Comunicação, Coragem, Respeito e Abertura estão todos relacionados à criação de uma rede inteligente de pessoas e relacionamentos, não é? Pena que a maioria das organizações esquece isso e, como consequência, não aproveitam os benefícios da Agilidade.
InfoQ: O que as organizações podem fazer para apoiar o tipo de liderança que permitirá que elas prosperem em um mundo complexo e adaptativo?
Provaglio: Promover a escuta profunda como uma prática em todos os níveis da organização; incorporar os valores da Agilidade e não apenas aplicar os processos ágeis; apoiar as pessoas à medida que aprendem a se tornar mais autônomas e a assumir mais responsabilidade; deixar de culpar questões culturais; e, finalmente, pedir ajuda externa e qualificada quando a mudança é feita em larga escala (não para consultores que tentarão oferecer a solução, mas para coaches com experiência prática que ajudarão a organização a assumir a responsabilidade de sua própria mudança).
Estas são apenas algumas das coisas que me vêm à mente nesse momento, acredito que são muito relevantes para a criação de organizações ágeis e adaptativas.