A palestra de Jennifer Wood, intitulada "A jornada de nossos heróis à agilidade", abriu o evento DevOps Enterprise Summit deste ano em Londres. Wood palestrou pela primeira vez na conferência no ano passado, com a palestra "A Arte da Escalada Ágil e DevOps", e aproveitou a oportunidade para construir a jornada que está presenciando na RBS como de diretora de operações.
Wood explicou que na RBS há uma longa jornada cultural, na qual estão criando uma organização de aprendizado em que as pessoas certas fazem o trabalho certo com as ferramentas certas. Essa mudança não é sobre DevOps, nem sobre SAFe, muito menos sobre Scrum ou Less, nem estão contando com equipes renomadas. Wood descreveu a jornada usando uma abordagem narrativa, como uma série de etapas com um arco narrativo.
A história foi aberta no primeiro capítulo em um mundo comum, no qual os clientes precisavam de mais do que recebiam, e o banco lutava para acompanhar o ritmo da mudança que o mercado exigia e que os concorrentes estavam exibindo.
No segundo capítulo, o chamado para a aventura aconteceu seguido do início da fase de diagnóstico onde os líderes começaram a aprender e desaprender com as equipes. Durante o processo, foi criado um mapa de processo com cinco métricas, com as quais descobriram que a abordagem de entrega demorava muito tempo, tinham muitas pessoas envolvidas, muitas pessoas verificando se o trabalho estava concluído e pouquíssimas pessoas realmente fazendo o trabalho.
O próximo estágio é descrito por Wood como "conheça os mentores". O objetivo era garantir que quando tentassem mudar a maneira como trabalhavam e pediam por mais investimentos, a equipe executiva, que controla os orçamentos, já estivesse preparada para receber o pedido. Foi fundamental mostrar a todos que o risco de mudança e interrupção era menor que o custo de não fazer a mudança. Wood definiu a agilidade como "tempo mais rápido de avaliação" para os clientes, organizando o trabalho e as pessoas por meio do fluxo de valor e da construção de centros de excelência.
O quarto capítulo foi definido como "cruzar o limiar", neste ponto a organização decidiu que todos gostariam de começar imediatamente. Apesar de não ter sido a visão inicial da equipe de transformação, pois estavam pensando de forma mais incremental, seguiram em frente deixando claro de que não era apenas uma equipe que faria a transição na organização, não sendo uma mudança dirigida de forma centralizada que "começou na gerência", mas uma mudança que seria conduzida internamente, com os líderes da mudança apoiando e fortalecendo todas as equipes e membros.
O desafio da escala renovada exigiu uma mudança fundamental no plano, o que significa mais investimento e um business case que teve que ir para a liderança executiva. Wood chamou este capítulo de "Testes, Aliados e Inimigos", dizendo que em nenhum momento mencionaram DevOps ou agilidade no business case. Wood explicou que o início foi frustrante porque não obtiveram aprovação do CEO, porque ele acreditava fortemente na liderança trans-organizacional e transformadora, e os enviou de volta para revisar a abordagem de mudança e garantir que o processo impactasse TODA a empresa, não apenas as equipes de tecnologia. Wood e a equipe de mudança contrataram recursos humanos, descobrindo depois que eram altamente favoráveis à visão e aos resultados, e assim puderam retornar ao CIO com o apoio de todo o executivo. Como resultado, repentinamente todos os bloqueadores do projeto sumiram, conseguindo envolver os líderes e começar a mudar os processos. Administraram um programa de qualificação para todo o banco e realizaram o "AgileFest", estavam até respondendo perguntas do ramo sobre como a agilidade iria funcionar na organização.
Foi então que o arco narrativo da história atingiu o abismo. Começaram a se alinhar com toda a organização, a fim de estabelecer uma linguagem única e comum a todos, porém perceberam que era preciso haver uma profunda integração entre todas as partes e que precisariam reaprender juntos, significando uma desaceleração. Para Wood isso foi devastador, pois para sair do abismo, tiveram que reiniciar o processo com um patrocinador de co-negócio, que em última análise, os levou a ser mais rápidos e profundos do que antes.
Durante o sétimo capítulo de transformação, reduziram o número de projetos de negócios, juntamente com as falhas críticas, aumentando o número de mudanças e diminuindo o número geral de aplicações.
Por fim, no último capítulo, Wood nos mostrou a recompensa e o renascimento de toda a organização e citou o SAFe PIP como uma estrutura que os apoiava bem para lidar com dependências. Disse que a empresa queria usar o PIP para planejar os fluxos de valor, e que isso "era como treinar um bebê para andar". Entretanto, neste momento da história, já estavam fazendo entregas com cinco vezes mais frequências em plataformas móveis do que três anos antes, e forneciam uma infraestrutura na nuvem quarenta e quatro vezes mais rápido do que previam.
Olhando para o futuro, Wood sugeriu que haverá uma sequência para continuar a história do RBS:
Chegamos no topo da colina e há outra à nossa frente. Esta é uma jornada que não há fim e se chegarmos a linha de chegada, significa que tomamos um caminho errado em algum momento. A mudança é sobre toda a empresa atingindo um nível máximo de agilidade organizacional. As equipes ainda não superaram o fato de que o foco está no aprendizado e não no objetivo, e ainda focam em uma linha de chegada imaginária. Os recursos humanos possuem a jornada cultural para agilidade assim como a mentalidade. A mudança fundamental sempre segue um ciclo.