Gostaríamos que os líderes ágeis parassem de ficar só combatendo incêndios. Deveriam ajudar a capacitar, em vez de assumir os problemas, argumentou Leonoor Koomen na Experience Agile 2019, sugerindo substituir os relatórios de semáforos com Obeya e mostrou aos líderes como podem se concentrar nos deltas, em vez de cobrir tudo e querer saber sobre tudo.
Koomen afirmou que realmente acredita que todos nascemos com uma mentalidade ágil:
Coloque três crianças juntas, tire metade dos brinquedos... pronto, elas sugerem um novo plano para brincar. Não pedem um formulário de reclamação.
No entanto, disse Koomen, a maioria dos líderes foi colocada na posição sênior como recompensa por comportamentos passados que ela considera menos ágeis e mais comando e controle. Deveríamos convidá-los a desistir dessa ideia de dizer às pessoas no que e como trabalhar, e parar de agir como se fossem especialistas profundos em processos detalhados. Podem ter sido assim algum dia, disse Koomen, mas agora as capacidades são solicitadas em um nível mais estratégico.
Koomen mencionou que os líderes ágeis deveriam tomar decisões baseadas em dados, em vez de agir com base em sentimentos ou experiências desatualizadas, alterando claramente a priorização, em vez de pressionar as pessoas a assumirem outra tarefa, devem reagir a impedimentos de uma maneira que as façam se sentir seguras para que os funcionários continuem se desenvolvendo no futuro.
O papel dos líderes muda quando uma organização adota formas ágeis de trabalhar. Koomen mencionou que vê uma linha comum com os líderes em produtos farmacêuticos, petróleo, energia, beleza, eletrônicos e bancos. Todos adoraram os relatórios com os semáforos verdes em grandes projetos. "Isso os fez sentir como se as coisas estivessem sob controle", disse Koomen, "embora sempre que verificamos, a maioria desses relatórios de luz verde não reflete a qualidade dos projetos".
"Quando fazemos esses relatórios, temos que dar algo em troca", disse Koomen. Para ajudar com a necessidade de ver como estão as coisas na organização, sugeriu usar o Obeya da Toyota e ensinar aos líderes como se comportar nesses ambientes, como chefe de impedimentos em vez de chefe de tarefas.
Koomen sugeriu ficar longe de reuniões nas quais a liderança passa meio dia ou dias inteiros regularmente atualizando-se sobre coisas que não são necessárias se conhecer. "Se atualizarmos tudo, as informações permanecerão genéricas. Se optarmos por atualizar dentro de uma equipe de liderança os deltas importantes, um processo de tomada de decisão mais claro será possível".
Leonoor Koomen, principal coach de empresas ágeis do ING e proprietária da actagile, palestrou sobre liderança em um ambiente ágil escalar na Experience Agile 2019. O InfoQ a entrevistou sobre os desafios com os quais os líderes têm de lidar e como treinar os líderes.
InfoQ: Quais são os desafios que os líderes do ING tiveram que lidar? Como lidaram com essas dificuldades?
Leonoor Koomen: Acho que a maioria dos líderes em todos os ramos enfrenta o mesmo desafio. Confiar nos especialistas para saberem como as coisas podem ser feitas, compartilhando um porquê convincente. E o maior desafio, ter foco CLARO.
A maior parte do planejamento nas empresas é feita anualmente, esculpida em pedra, estabelecida em KPIs rigorosos e cobrindo ambições de paz mundiais completas. Temos que cortar aquilo, escolha com cuidado. Isso ao invés daquilo. Isso agora, aquilo depois, e isso nunca.
Ajustar-se a este modelo é uma jornada e os líderes precisam decidir sobre o que estão dispostos a abrir mão. Não há mais relatórios detalhados, mas um rápido processo de impedimento, que só é escalado para o nível C caso seja realmente necessário, confiando na capacidade de toda a organização de lidar com os problemas.
InfoQ: Como podemos treinar líderes envolvidos em uma transformação ágil?
Koomen: Treinamos líderes, assim como treinamos qualquer outra pessoa que faz parte da mudança, mostrando nosso respeito, espelhando gentilmente o comportamento que observamos. Desafiando-os a olhar para o valor em relação ao impacto em vez da entrega, e estabelecendo ritmo e rotina em todos os eventos. Em um ritmo suave, mas não muito vagaroso, porque há um preço ao pressionar demais (desengajamento), mas também pagasse o preço por ser muito lento.
InfoQ: O que aprendeu com os líderes de coaching?
Koomen: Haha, bom... estou feliz por não ter o trabalho deles. É cansativo e nos faz desistir de coisas que são de valor para nós, como indivíduos, para o bem da empresa como um todo.
E também acho que, nos últimos anos, aprendi com eles a sair do cavalo da alta agilidade e ser um pouco mais pragmática. Sou uma grande fã e vejo o enorme valor de experimentar as coisas. Amo o método fail fast (fracasse rápido) do ágil, mas em alguns ramos, precisamos limitar nossos experimentos, especificamente quando há vidas, de funcionários ou clientes, em jogo.
E, em alguns casos, as empresas ainda recompensam com bônus individuais e acredito firmemente no trabalho de Daniel Pink. Acho que os bônus individuais podem comprometer uma boa dinâmica de equipe e não estimular os funcionários a se ajudarem. Mas em algumas situações ou em determinados países, esses bônus permitem que as famílias se sustentem. Tirar isso de maneira abrupta definitivamente não será justo nem aumentará o engajamento. Portanto, em alguns casos, precisamos de mais tempo para encontrar uma alternativa boa e justa.
Além disso, ainda acho que não podemos prever o futuro, mas quando a empresa está listada nas bolsas de valores, algo precisa ser dito sobre a eficácia esperada das iniciativas de mudança na empresa. Contanto que não prometamos um escopo, tempo e orçamento, mas sim, dois dos três.