Introduction
Dans les premiers jours de son adoption, l'agilité semblait diamétralement opposée au pilotage de process du PMO (Project Management Office), qui correspond le plus souvent à un style de planification et à une méthode de livraison en cascade. L'agilité est une approche plus souple de la gestion de projet alors que le style en cascade exige une structure axée sur une documentation rigide. Aujourd'hui, cela est toujours vrai, mais depuis ces dernières années, un partenariat grandissant entre les agilistes et les membres du PMO a émergé. Ces deux méthodes ne sont plus incompatibles. En effet, la gestion de projet a évolué pour inclure activement ces deux approches au sein de l'entreprise.
Les organisations ressentent souvent la nécessité d'une approche mixte pour la réalisation de projets, en bannissant la gestion de projet classique au profit d'une méthodologie hybride Agile-Cascade. En sélectionnant certains éléments de l'approche agile comme l'écriture des story-boards basés sur les besoins, la mise en place de réunions quotidiennes (stand-up meetings) ou en ciblant des cycles de développement plus courts, cela permet aux organisations de modifier l'approche initiale basée sur le jalonnement pour définir plus de planifications et de boucles de rétroaction, ce qui leur donne plus de flexibilité pour réagir face aux changements des exigences du projet. Le nouveau PMO a commencé à s'intégrer dans cette démarche en apportant son soutien au niveau des ressources quand cela est nécessaire, en agissant comme moteur du changement, et en supprimant les obstacles à la progression des projets et programmes en introduisant des éléments du modèle leadership-servant pour les opérations quotidiennes.
Quand l'agilité a-t-elle du sens ?
L'approche Agile est plus adaptée aux projets expérimentaux nécessitant des technologies nouvelles (ou qui n'ont pas encore été éprouvées), et dont le changement ou l'approfondissement des exigences sera un aspect nécessaire pour la réalisation du produit prédéfini. L'agilité pour la construction d'un pont par exemple, n'a pas vraiment de sens puisque les exigences sont claires. Pour que le pont remplisse sa fonction, une liste de conditions préalables est nécessaire dès le début du projet. Les changements de dernières minutes ne font tout simplement pas partis du plan.
La réalisation d'une application logicielle, en revanche, bénéficie souvent de cette approche puisque le système final peut être connu, mais les détails concernant la solution technique doivent être déterminés par le biais de plusieurs boucles itératives bien définies, ou éventuellement avec des équipes de projets parallèles qui travaillent en tandem sur des sous-systèmes.
Il serait faux de prétendre que l'agilité est simplement un moyen plus souple et moins stricte de gérer un projet. En réalité, au niveau du développement, les équipes agilistes sont encore plus étroitement contrôlées car les progrès d'un ou plusieurs projets sont surveillés et communiqués en temps réel.
Contrairement aux approches traditionnelles pour lesquelles on a des retours sur une base éventuellement mensuelle, les rapports côté agilité sont réalisés en continue et en tandem avec les six niveaux de la planification de l'approche Agile.
À quel niveau le PMO joue-t-il son rôle ?
Les recherches d'ESI indiquent que les projets agiles ont tendance à être conséquents et complexes, car ils mettent l'accent sur le besoin en ressources spécialisées pour répondre aux points critiques du projet, une tâche de coordination que le PMO peut facilement assumer.
En réalité, en termes de planification, le PMO est fortement impliqué pour les trois niveaux supérieurs de la planification agile de projet (stratégie, budget et planification), alors que l'équipe du projet s'occupe de la distribution, des itérations et des cycles de planifications quotidiens. L'illustration précédente décrit les intéractions descendantes et ascendantes des activités de planifications.
Selon un sondage récent d'ESI sur les PMOs, 80% des projets agiles étaient de moyenne à grande échelle avec un profil à risque de moyen à élevé.
Plus de la moitié des personnes interrogées ont déclaré que leur projets agiles sont de nature complexe. À l'heure actuelle, le rôle majeur du PMO s'axe autour du coaching et du mentorat pour les équipes agilistes.
Pour la plupart des organisations, le PMO a encore du chemin à parcourir avant de s'intégrer à l'agilité et prendra certainement une place importante en tant que réserves au niveau des ressources, pour la coordination entre les différents projets, et comme relais pour transformer la stratégie à suivre en objectifs réalisables pour le projet.
La recherche
Selon une enquête de PMI/Forrester en 2011, trois PMOs sur quatre privilégient encore le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) comme méthode principale. Reflétant les pratiques traditionnelles de planification, le PMBOK fournit un cadre adaptable à une grande variété de besoins du projet.
Néanmoins, il n'est pas aussi souple que les méthodes agiles. Le sondage de 2011 a également démontré qu'un PMO sur trois soutient vraiment la méthode Agile, Scrum ou les Lean practices (gestion de la production "allégée").
Les études sur les PMOs au niveau mondial d'ESI en 2013 révèlent que 42% d'entre eux déclarent que leur organisation réalise des projets suivant les méthodes agiles, tandis que 40% affirment qu'ils ne les utilisent pas.
Il semble que l'utilisation des méthodes agiles soit en hausse, même si elle n'est pas aussi répandue comme beaucoup le pensent. Tout compte fait, 9% ont affirmé qu'ils utilisent ces méthodes dans plus de la moitié de leurs projets. Les méthodes agiles ne sont donc clairement pas la solution miracle à tous les projets.
Sans surprise, les projets agiles sont naturellement liés à l'IT avec une répartition uniforme des projets au niveau de l'entreprise dans sa globalité (38%), des divisions (24%) ou des départements (29%).
Au Moyen-Orient et en Afrique (35%), les méthodes Agiles ont été utilisées plus souvent pour l'amélioration des processus en comparaison à la moyenne mondiale (13%).
Dans de nombreux cas, le PMO agit comme le coordinateur centralisé de plusieurs projets agiles. Le management d'un groupe de projets agilistes permet une meilleure gestion des risques grâce aux rapports en temps réel qui offrent un meilleur aperçu de l'état d'un projet par rapport aux méthodes traditionnelles de gestion de projets .
Le PMO regroupe souvent des informations telles que la vitesse d'exécution et le burn rate (taux d'utilisation du budget) de chaque projet, permettant ainsi de traiter des projets complexes avec de nombreux sous-projets à l'instar d'un programme complet.
Grâce a sa position de superviseur et de coordinateur, le PMO peut réaffecter les ressources nécessaires facilement, de façon agile.
En aidant à déterminer les besoins de l'équipe, le PMO agit en tant que partenaire au lieu d'être considéré comme une partie exécutive n'ayant aucune idée de ce qui se passe sur le terrain.
De cette façon, le PMO peut fonctionner comme un "go-to resources" pour orienter l'équipe dans la bonne direction, rassembler des ressources et trouver des experts si nécessaire. Le PMO a évolué pour devenir une entité qui orchestre la gestion du temps des ressources essentielles, qu'il peut réinjecter dans les autres projets, adoptant ainsi une approche agile pour l'allocation des ressources.
Les interdépendances entre les projets représentent le point de focalisation du PMO. Que ce soit pour les projets agiles ou les projets plus traditionnels, le PMO est responsable de la gestion et de la planification des programmes et des budgets. Il agit en tant qu'intermédiaire et tampon financier, en assurant les réserves nécessaires pour couvrir les risques.
Les projets hybrides tels que le programme de développement Response Boat-Medium de la garde côtière des Etats-Unis représente un excellent exemple de mise en commun de l'agilité et de la méthode en cascade. Alors que la coque du navire a été construit en se basant sur un ensemble d'exigences fixes et une approche traditionnelle de la gestion de projet, les systèmes électroniques à bord du navire ont été développés en utilisant l'approche agile.
Cette stratégie a permit d'optimiser le temps et les coûts de développement car la mise en parallèle de sous-projets dans le processus global du programme a permit d'obtenir les résultats plus rapidement pour la construction de ce navire.
La solution
Si les méthodes agiles s'avèrent essentielles pour certains types de projets, comment le PMO peut-il améliorer le soutient qu'il apporte aux agilistes ?
La formalisation des pratiques de l'industrie, comme les certifications, qui reflètent le besoin croissant en agilité, est un pas vers une meilleure collaboration entre les acteurs du PMO traditionnel et les agilistes.
Des standards dans l'industrie ont été créés pour identifier les différentes compétences un peu plus spécialisées qu'un projet agile requiert. Au début 2013, plus de 2000 certifications pour la gestion de projet agile (PMI-ACP) avaient été accordées, et cela en seulement 18 mois après son lancement, ce qui illustre bien la conscience générale de la nécessité d'une formation et d'une certification spécialisée à travers les communautés du PMI (Project Management Institute).
Un autre rapport du PMI intitulé "The High Cost of Low Performance" indique que les organisations performantes et bien structurées, fournissent des possibilités de formations pour les responsables de projets, ce qui influe directement et de manière positive sur la réussite du projet.
En termes de délais, de budget, de livraison du projet, le taux de réussite des organisations du rapport dépasse de loin celui d'autre organisations n'ayant pas offert les mêmes possibilités d'apprentissage. Comme le PMP (Project Management Professional) agile est de plus en plus répandu, on estime que les PMOs s'impliqueront d'avantage pour permettre aux managers de projets de recevoir la formation dont ils ont besoin.
Le PMO doit aussi démontrer une volonté de renoncer à un certain niveau de contrôle en n'étant pas un obstacle pour l'équipe agile. Le Lean management nécessite une approche plus "hands-off" que celle à laquelle les PMO traditionnels sont habitués.
L'équipe agile doit faire remonter ses besoins et les membres du PMO doivent y répondre, pour qu'ils puissent travailler ensemble.
Résumé
En fin de compte, les équipes agiles et les PMOs ont besoin les uns des autres. Bien qu'ils puissent travailler sur des objectifs opérationnels différents, ils peuvent apprendre à collaborer s'ils gardent en tête le succès du projet. Lorsque les deux parties adoptent des styles de communication innovants, d'énormes obstacles peuvent être surmontés.
La transparence et l'accès aux ressources externes contribuent grandement à l'intégration du PMO au sein de l'équipe agile.
En outre, le PMO doit reconnaître l'aspect critique de son rôle comme moteur du changement et comme outil stratégique dans le schéma global.
Chaque cas est unique, et la plupart des entreprises devra élaborer sa propre redéfinition du PMO pour qu'il apporte le plus de valeur ajoutée à la livraisons des produits et des projets.
Enfin, le PMO doit rester informé de l'évolution des bonnes pratiques dans l'industrie pour garder le niveau nécessaire à la réussite des projets, et cela à tout moment.
Le PMO et les agilistes peuvent coexister. Avec la bonne formule, ils peuvent s'enrichir l'un l'autre, afin de maximiser leur valeur pour l'entreprise, sans entrer dans un conflit mettant en jeu des priorités respectives contradictoires.
A propos de l'auteur
Peter Schmidt, PMP (Performance Management Partner), ACP (Agile Certified Practitioner), CPL, Directeur de services, ESI International,a plus de 20 ans d'expérience dans la gestion de projets et de programme dans le commerce, pour le gouvernement ou l'international. Ses centres d'expertise sont axés sur la gestion de projets agiles, la gestion de portefeuille de projets, la planification, le développement et le financement; et il apporte une expertise opérationnelle et globale de conseil couvrant un large éventail de domaines fonctionnels et technologiques dans des secteurs verticaux comme l'IT, l'énergie, la finance, le logement, les transports et la communication.