Créer une Culture d'Apprentissage et d'Innovation

Créer une culture d'innovation est un défi difficile pour n'importe quelle entreprise. La direction ne peut pas simplement agiter la main, demander à tout le monde d'être innovant à partir d'aujourd'hui et considérer cela comme un succès. De même que les employés ne vont pas convaincre leur direction de suivre Google et de leur donner un jour par semaine pour se concentrer sur leurs propres idées créatives et innovantes. Mais si un changement instantané de culture est improbable, une migration plus lente est possible. Cet article présentera certaines des étapes que les employés d'une grande société d'ingénierie ont franchies pour commencer à construire une culture d'innovation en favorisant l'apprentissage continu dans l'environnement de travail.

Dans un environnement où l'ingénierie à tendance à attendre les directives de l'entreprise pour avancer dans une direction, nous observons à présent que l'ingénierie entraîne le marché vers de nouvelles directions à explorer. Le changement pour intégrer l'apprentissage continu à la culture n'a été ni immédiat, ni simple, mais ils ont été spectaculaires.

Pourquoi une Culture de l'Apprentissage Continu est-elle importante ?

Une culture de l'apprentissage continu est vitale à une entreprise qui s'efforce d'être innovante. La connaissance est la base des idées nouvelles, et l'apprentissage qui produit la connaissance est ce qui maintient les cerveaux malléables pour créer des solutions innovantes et inattendues. Alors pourquoi bâtir une culture d'apprentissage continu au travail ?

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   Prérequis pour être innovant. Etre innovant nécessite une équipe de travail avec des cerveaux malléables et créatifs, et l'apprentissage continu est la clé pour que cela soit possible.

2. Satisfaction de l'emploi. Une des raisons principales pour lesquelles les employés quittent leur entreprise actuelle est le manque d'évolution professionnelle. Si les employés expérimentés ne sont pas constamment défiés par de nouveaux problèmes, ils vont s'ennuyer et chercher de nouveaux défis ailleurs.

3. Être adaptable. Le monde du travail d'aujourd'hui change beaucoup plus vite qu'il ne le faisait il y a 20 ans. Les entreprises doivent être capables de s'adapter, de pivoter, et de s'étendre sur de nouveaux marchés si elles veulent espérer survivre. Les employés qui apprennent de nouvelles technologies et solutions sont ceux qui aideront à résoudre les problèmes que l'entreprise ne sait pas encore qu'elle a. Les employés expérimentés rendent une entreprise flexible.

Les obstacles

Créer une culture d'apprentissage continu, cependant, n'est pas simple. Essayer de changer de l'intérieur la culture établie d'une entreprise ressemble beaucoup à essayer de piloter un navire de guerre avec une rame de chaloupe. C'est possible, mais cela demande beaucoup de personnes pour ramer. Trois des plus gros obstacles à surmonter sont le temps, l'argent et le status quo.

1. Le temps. Le plus gros obstacle pour faire de l'apprentissage une partie de la culture de l'entreprise est le temps. Les gens sont occupés. Les heures de travail sont remplies d'échéances et de situations de crises, tellement que les employés tendent à apprendre uniquement ce qui est nécessaire à remplir leur charge de travail actuelle.

2. L'argent. Une formation de qualité coûte en général de l'argent, et les entreprises ne veulent pas dépenser d'argent à moins qu'elles puissent facilement voir le retour sur investissement. Dépenser de l'argent à former les ingénieurs sur Hadoop, parce que le prochain projet utilisera cette technologie, présente un retour sur investissement facile à voir. Dépenser de l'argent à former des ingénieurs sur Hadoop alors que l'entreprise ne fait (pour l'instant) absolument rien qui concerne la Big Data, par contre, est une autre histoire.

3. Changer le status quo. Essayer de changer la culture d'une entreprise est un combat difficile. La plupart des demandes obtiendront un "Non" comme réponse simplement parce que le changement menace le status quo. Ce type d'obstacle peut-être particulièrement douloureux car aucune quantité de logique ou de raison ne sera suffisante pour surmonter la peur du changement qu'ont les gens.

L'idée

Etant donné les obstacles de temps, d'argent et de peur du changement, nous avons décidé d'approcher le problème de bas en haut. L'idée était simple : nous demanderions aux ingénieurs d'apprendre aux autres les concepts qu'ils trouvaient eux-mêmes intéressants. Faire en sorte que les directeurs signent pour des milliers de dollars de formation professionnelle qui empêche les gens de travailler sur les projets qui rapportent de l'argent à l'entreprise, est toujours une tâche compliquée (particulièrement lorsqu'il pourrait ne pas y avoir de retour sur investissement évident pour un type de formation en particulier). Mais faire en sorte qu'un collègue ingénieur, avec de l'expérience en Apprentissage Automatique, anime un "Brown Bag Lunch" sur le sujet des classificateurs de similarité est un obstacle beaucoup plus petit. Les personnes au sein même de l'entreprise ont souvent beaucoup de connaissances; ils doivent juste les partager.

Formation technique par collaborat

Pour que le changement culturel prenne racine, il doit être propagé du bas vers le haut. Nous avions besoin que nos pairs fassent plus que simplement donner la formation, ils devaient encourager les autres à en donner pour garder l'initiative en mouvement. Pour construire ce modèle durable, nous nous sommes basés sur le collaborat. Nous voulions que nos employés nous disent ce qu'ils avaient envie d'apprendre, et que nous leur donnions la possibilité de s'inscrire à une formation avant même que qui que ce soit ait accepté de la donner. Notre espoir était qu'en voyant un large groupe de personnes intéressées par un sujet, cela motiverait quelqu'un à en parler.

Même si le concept du collaborat était simple, trouver une solution fonctionnelle n'était pas évident. Nous avions besoin de présenter l'information de façon passive et simple à utiliser. Si les gens avaient à visiter un site internet, poster un sujet, ou consulter la liste des sujets que les autres avaient postés, nous échouerions. Nous ne pouvons pas forcer les gens à visiter un site internet ou faire quelque chose tous les jours. L'idée ne fonctionnerait pas si les gens avaient quelque chose à faire en dehors de leur routine de travail habituelle. L'approche que nous avons décidé d'adopter était un simple tableau à punaises que nous avons accroché au mur dans une zone de passage important. Combiné à un bloc de post-it et un marqueur, nous avions le moyen de communiquer notre initiative de formation par collaborat. En publiant l'information dans une zone que les gens traversaient généralement plusieurs fois par jour, nous étions capables de toucher une large audience. Les gens s'arrêtaient pour lire les sujets et offrir bientôt de nouveaux sujets qu'ils voulaient enseigner ou apprendre.

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La mécanique était simple. N'importe qui pouvait épingler un post-it énonçant un sujet qu'il voulait enseigner ou découvrir. Et n'importe qui pouvait s'inscrire pour assister à la formation si quelqu'un était volontaire pour la donner. Le résultat net était que quand suffisamment de personnes étaient inscrites comme intéressées, quelqu'un trouvait la motivation de mettre en place la formation. Une personne n'a pas forcément envie à passer 8 heures à monter une formation sur l'Android natif, mais quand cette personne voit un nombre important de pairs ou de personnes qu'elle respecte intéressés par apprendre, cela se montre très motivant.

Utiliser des Formats de Formation qui Correspondent à la Vie des Gens

Trop souvent, la formation ne fait guère plus que monopoliser le temps des gens, et leur faire se sentir encore plus en retard sur leur charge de travail actuelle. Nous devons utiliser des formats qui n'en rajoutent pas à leur charge de travail, et qui rend chaque seconde de la formation rentable à leurs yeux. Nous avons, à la fin, décidé de faire des "brown bag lunches" pour les introductions à un sujet, et des "formations approfondies" pour les formations plus en détails.

• Brown Bag Lunch - Le Brown Bag Lunch est une pratique de formation assez commune dans le monde du travail. Tout le monde apporte un panier-repas dans la salle de conférence pour assister à une présentation d'une heure sur un sujet particulier. Le format est assez long pour que quelqu'un puisse faire une bonne introduction du sujet, et assez court pour que les gens ne se sentent pas obligés de sacrifier quelque chose pour venir.
• Formation approfondie - La formation approfondie est une session de formation qui prend deux heures, un jour par semaine, pendant plusieurs semaines. L'idée est que les gens viennent dans un laboratoire par session de deux heures, et en retirent une compréhension profonde d'une technologie grâce à des exercices intéractifs. Deux heures par semaine n'est pas une durée suffisante pour impacter de façon négative la charge normale de travail des gens, mais c'est suffisamment long pour pouvoir faire un ou plusieurs petits exercices. Et sur plusieurs semaines, il est possible de former des gens pour qu'ils deviennent compétents dans des technologies comme HTML, Android Natif, ou Apache Flex.

Conserver l'élan grâce aux Champions de Formation

Toute révolution a besoin de ses champions, de peur qu'elle perde son élan, et un mouvement visant à changer la culture d'entreprise n'est pas différent. La vie des gens et les projets étant chargés, il était très simple pour les personnes de retarder ou de remettre à plus tard les conférences et les laboratoires qu'ils devaient animer. Et si la formation hebdomadaire s'arrêtait, cela ne s'intégrerait jamais à la culture de l'entreprise. Les champions étaient les personnes qui assimilèrent complètement le concept et qui étaient partantes pour annoncer un brown bag lunch de dernière minute, juste pour conserver l'élan. C'était aussi elles qui encourageaient leurs collègues à donner des conférences et qui poussaient les autres à faire avancer l'initiative de formation. Ces personnes furent celles qui permirent au changement de culture de se faire.

Résulats

Les résultats de l'initiative de formation furent impressionnants et immédiats.

• Satisfaction des employés - La satisfaction générale des employés a augmenté de façon significative avec l'initiative de formation. J'ai été interpelé plusieurs fois dans les halls par des personnes qui me disaient qu'elles ne se sentaient plus piégées dans leur poste actuel à cause de leur incapacité à se maintenir en termes de technologie. Leur peur du changement a disparu car elles ont réalisé que ces nouvelles technologies n'étaient pas difficiles à apprendre, et que beaucoup de leurs autres aptitudes techniques s'appliquaient directement.
• Réduction de la lassitude - Depuis le démarrage de l'initiative de formation, on a constaté une nette réduction des départs dans l'entreprise. Une des raisons principales pour lesquelles les gens intelligents quittent leur emploi est qu'ils n'évoluent pas professionnellement. Le manque d'évolution professionnelle était l'une des raisons que les gens spécifiaient lors de leur entretien de départ. Et connaissant certaines des personnes qui sont parties récemment, c'était la raison principale de leur départ. Mais avec un environnement dans lequel les personnes apprennent constamment de nouveaux concepts et de nouvelles technologies, cette raison diminue de façon significative.
• Nouvelle innovation - L'un des effets secondaires bénéfiques d'un personnel bien formé est l'influx de nouvelles idées. Après chaque session de formation, nous voyions les participants monter des démonstrations intéressantes et créatives juste pour tester leurs compétences, ou trouver de nouveaux moyens d'incorporer la nouvelle connaissance dans leurs projets en cours. Des projets qui avaient stagné commençaient à voir du mouvement dans leur backlog de "bonnes idées". Et un des aspects les plus remarquables que nous avons noté concernant l'innovation, est que de nombreuses idées et démonstrations innovantes provenaient de nos ingénieurs les plus introvertis.

Prochaines étapes

1. Répandre l'initiative de formation - Actuellement, notre initiative de formation a été restreinte à notre section de quelques centaines de développeurs. Mais dans le but de changer la culture d'entreprise d'une société de plusieurs milliers de personnes, nous devons étendre l'effort de formation. Malheureusement, ce n'est pas une tâche simple, car nous avons constaté que l'initiative de formation nécessite une présence physique pour promouvoir le collaborat (le tableau à punaises) et des champions pour garder les choses en mouvement. Et aucun de ces besoins ne fonctionne bien dans un format facilement évolutif comme internet.

2. Faire grandir la Base d'Enseignants - Une bonne partie des premières formations ont été données par les champions, ou par des personnes qui assimilaient complètement l'idée de changer la culture. Cependant, nous commençons à faire de réels progrès sur la motivation des gens à être volontaires pour enseigner les sujets qu'ils connaissent. Comme les gens assistent à la formation et passent un bon moment, nous avons de plus en plus de gens qui proposent d'animer un brown bag lunch sur un sujet intéressant, ou de donner une formation approfondie en laboratoire et enseigner les détails d'une technologie spécifique.

Conclusion

Faire de l'innovation une partie de la culture de l'entreprise n'est pas un processus aisé. Cela demande beaucoup de temps et d'efforts, mais le changement d'environnement est très rentable. Et intégrer l'apprentissage continu dans la culture est une étape assez simple pour y arriver.

A propos de l'auteur

Jeff Plummer est Directeur de Projet Logiciel, Architecte Logiciel et Evangéliste de l'Innovation chez General Dynamics C4 Systems où il dirige des équipes très performantes de construction de systèmes de management de terrain. Son expérience technique est composée de la création de systèmes de données NoSQL distribués hautement tolérants aux partitions, d'architecture logicielle, et de développement web en général. Il possède un Master en Sciences de l'Arizona State University avec comme spécialité l'Architecture Logicielle des jeux et des simulations.