Kanban et l'Intention Orientation Service

Le premier article de cette série vous a présenté les pratiques les plus connues de Kanban, au travers de l'intention de rythme soutenable et les trois valeurs qui lui sont associées : transparence, équilibre et collaboration. Ces valeurs se retrouvent d'ailleurs facilement au sein d'autres méthodes qu'elles soient Agile ou autre. Pour les équipes qui fonctionnent de façon satisfaisante, avec un rythme qu'elles peuvent maintenir longtemps, cette première intention n'est pas un changement radical.

Pour l'intention d'orientation service, c'est probablement très différent, au-delà de l'intention de rythme soutenable, l'orientation service apporte les valeurs de vision client, de gestion du flux d'actions et du leadership. Alors que chacune de ces valeurs porte un défi ; les regrouper représente alors un changement de cap beaucoup plus profond, un défi sur la capacité de changer.

Valeur : Vision Client

Il est assez simple d'accepter ce principe ; mais il est beaucoup plus difficile de construire un processus qui incorpore une notion de "découverte du savoir" (knowledge discovery), une métaphore intéressante pour les travailleurs du savoir (knowledge workers). Un bon moyen (emprunté aux pratiques Lean) d'atteindre cet objectif de découverte des attentes clients à tout moment, est de prendre le processus de fabrication en ordre inversé et d'examiner à chaque étape sa capacité d'anticiper les besoins et attentes des clients.

Avec le travail du savoir, il faut s'attendre à ce que le client ne sache pas quel est son besoin, ou au mieux grossièrement. La production incrémentale est une bonne approche pour affiner la compréhension du besoin client, mais il reste important de se demander à chaque étape du processus si l'on aide le client à affiner la connaissance de son besoin.

Les bonnes pratiques autour de la "vision client" peuvent être accompagnées d'un tableau Kanban représentant ce questionnement permanent. Avec une pratique type comme la remontée du flux de travail durant les daily meetings, nous pouvons poser les questions suivantes sur chaque colonne du flux pour chaque élément :

• Quels sont les besoins explorés à cette étape et comment ?
• Quels besoins sont négligés à cette étape, et quels sont les risques induits ?
• Qu'apprenons-nous à cette étape que nous ne connaissions (ou ne pouvions pas connaître) précédemment ?
• De quelles manières les actions à cette étape nous permettent d'anticiper ce qui va se passer ?
• Que reste-t-il à apprendre, et comment gérer ces incertitudes en souffrance ?

Dans de nombreux systèmes, il y a (ou devrait y avoir) un niveau d'engagement au dessus duquel l'abandon d'un élément produira de forts regrets. Après ce niveau, un service rapide et prédictible minimise la probabilité que des efforts soient gaspillés. Dans ces cas (que nous espérons rare), une analyse de la cause racine devrait mettre en lumière des incompréhensions sur le domaine client ou un manque de gestion des attentes clients par rapport à ce qu'il est faisable de livrer. Ce seront sans doute de bonnes occasions d'en tirer des enseignements importants.

En amont de cet engagement et au plus prêt de l'origine des activités, c'est une autre histoire : l'abandon d'un élément est un peu comme une victoire. Ici, Les systèmes kanban amont - des tableaux complets des colonnes les plus à gauche du tableau existant - sont dévolus à la qualification des éléments à développer. Ces éléments amonts (fonctionnalités indépendantes ou projets entiers) ont aussi besoin d'avancer par la valeur qu'ils apportent, l'urgence ou le profil de risque relativement aux autres options. Quand le travail en cours (WIP Work in progress) est volontairement limité, ces décisions de priorisation doivent se traduire par le retrait d'éléments du tableau quand le travail arrive plus vite que le système ne peut l'absorber.

Dans certains de ces processus amont, il peut y avoir des systèmes de Kanban Personnel¹ pouvant être plus sophistiqués que ceux de gestion de portefeuille projet classiques. A une dimension différente, les systèmes modernes de kanban amont considèrent les éléments comme des options, avec en hypothèse qu'une part importante ne devrait jamais atteindre le point d'engagement. Ces systèmes sont conçus pour produire un flux stable d'éléments qualitatifs qui s'écoulent dans la suite du processus à un rythme nécessaire.

Ces techniques avancées ne remplacent pas la collaboration avec le client ; elles l'aident plutôt. Kanban joue ici le même rôle qu'après - rendre visible le besoin d'action, aider à prendre de bonnes décisions, et apprendre.

Valeur : Flux

Quand la visibilité du travail dans son environnement est telle qu'elle montre son avancement (ou son absence), nous apprenons vite à valoriser le flux. Quand le flux est bloqué, il génère un niveau d'inconfort qui induit des réponses tactiques (symptomatique) et stratégiques (systémique).

Nous pouvons être proactif sur le flux. Comme avec la vision client, nous pouvons utiliser les tableaux kanban comme un outil de réflexion pour une introspection sur le processus. Encore une fois, en travaillant de droite à gauche - de la satisfaction client vers l'amont - nous pouvons poser des questions comme :

• Comment les éléments quittent cette étape du processus ? Quels critères font que nous savons qu'ils sont prêts ? Comment ces critères s'expriment ? Comment s'exprime le changement d'état ?
• Typiquement, combien de temps passe chaque item à chaque étape ? Combien de ce temps est dédié à du travail effectif par rapport à de la simple attente ?
• Quelles sont les sources principales d'incertitudes ? Dans le travail ou dans l'attente ? Est-ce dans l'attente de disponibilité interne ou de dépendances externes ?
• Quelle capacité de travail de cette étape est dépensée à refaire ? Ou dans des demandes ratées (failure demands, NdT), qui surviennent parce que les étapes antérieures ne répondent pas aux besoins client ?
• Comment les éléments arrivent à cette étape  ? Comment savons-nous qu'ils sont prêts pour le travail ?

Avec l'expérience vient une meilleure compréhension du flux et de sa relation avec le travail en cours (WIP). Mathématiquement, elles sont liées par la loi de Little (FR) (et en EN), et d'autres résultats de la théorie des files d'attentes. Pratiquement, les utilisateurs apprennent à visualiser et contrôler les formes masquées de WIP et à stimuler le flux dans les étapes les moins évidentes.

L'importance de cette relation apparaît quand les changements d'état sont présentés au fil du temps dans un diagramme de flux cumulé (CFD). Ceci met en évidence le rythme de livraison de chaque étape (la forme de chaque ligne), le volume de travail aggloméré dans chaque étape ou groupes d'états (dimension verticale) et une indication pour le temps de cycle correspondant (vision horizontale).

Un diagramme de flux cumulé

D'autres visualisations et métriques aident les utilisateurs à comprendre la répartition du temps, leur donnant des idées à la fois sur l'état des processus internes et le service apporté aux clients. Heureusement, Kanban évite la quête cruelle et souvent vouée à l'échec de efficience des ressources ; la recherche du flux s'insère très bien avec l'intention de rythme soutenable.

Les organisations n'ont pas besoin d'être très grandes pour que des flux de bout en bout impliquent plusieurs services. Un flux régulier dépend alors d'une gestion du WIP, non seulement à l'intérieur d'un service mais aussi entre et à travers tous. On pourrait dire que le kanban amont d'un service est le kanban dépendant d'un autre ; l'astuce est bien sûr d'aligner les deux. Kanban à grande échelle consiste moins à ajouter de strates hiérarchiques (bien que la hiérarchie ait une place pour la gestion du risque) et plus à accompagner le flux de travail et de connaissance à travers l'organisation.

Valeur : Leadership

Le Leadership occupe une place centrale en Kanban, liant pratiques et principes. D'un côté, il y a les valeurs et principes déjà partagés (ceux de l'intention de rythme soutenable et d'orientation service) qui ouvrent de multiples opportunités pour des actes de leadership. De l'autre côté, il reste les dernières valeurs et principes qui expliquent les katas essentiels de leadership ; ils appartiennent à l'intention de pérennité, le sujet du prochain article.

Curieusement, la méthode^2,3 inscrit explique le leadership depuis 2012 uniquement, sous la forme du principe :

Encouragez des actes de leadership à tous les niveaux de votre organisation - des contributeurs individuels vers la direction

Pourquoi s'embêter à documenter quelque chose qui est pris pour acquis ? La réponse est pragmatique (dans le sens où la théorie provient d'observations du monde réel) : le changement organisationnel apparaît rarement sans leadership.

Il faut cependant noter que nous n'exigeons pas que le leadership vienne du haut - nous avons juste besoin d'en avoir là où il doit y avoir du changement. Où a-t-on besoin de transparence, équilibre et collaboration ? De vision client et de flux ? Il les faut partout bien sûr, et il est peu probable d'apparaître par accident.

Ce besoin de leadership devient surtout visible dès que le besoin de changement doit traverser les frontières de l'organisation. Quand les frontières sont épaisses, construire des ponts requiert un certain effort et volonté, et même du courage ! Une stratégie alternative pourrait être de l'escalader, mais à quelle fréquence cela conduit à une collaboration authentique ? Il est plus probable que la réponse soit défensive.

L'exercice et le développement du leadership s'illustre avec cette routine de leadership inspiré de Toyota. Imaginez qu'un dirigeant vous pose ces trois questions sur votre lieu de travail :

1. Quel est le processus ?
2. Comment vérifie-t-on que cela marche ?
3. Comment cela s'améliore-t-il ?

L'usage répété et consistant de ce style de leadership circonspect est là pour faire avancer l'organisation, ses produits et processus, tandis que grandit la génération suivante de leaders. Même si de telles manières paraissent martiennes, cela illustre l'idée de leadership à tous les niveaux que promeut Kanban, celui qui pousse le développement simultané des hommes et des processus.

Mettre en oeuvre l'intention d'orientation service

L'orientation service avec Kanban commence en voyant l'organisation avec un oeil Kanban de la livraison de service, du flux de travail et la découverte de savoir. Typiquement, ceci commence avec l'identification des besoins client, attentes et frustrations, et l'association avec les capacités et frustrations correspondantes du système interne. Les outils de l'intention de pérennité (visualisation, contrôle du WIP, les boucles de rétroactions, etc) doivent être appliqués avec une vision exagérément bout en bout, tirant le client en amont et aval du flux.

Cette approche horizontale complète une verticale. Ceci aussi s'appuie sur les outils de l'intention de rythme soutenable. Le travail en cours peut être agrégé par catégorie de risque, classe de service, initiative stratégique ou thème, ou simplement présenté sur un tableau kanban avec une granularité plus large (des epics ou minimum viable products (MVPs), plutôt que des fonctionnalités ou stories par exemple). A chaque niveau, les règles de programmation peuvent être posées avec des modèles économiques.

D'après notre expérience, les valeurs et les pratiques de vision client, flux et leadership ont le pouvoir de redynamiser les organisations qui sont trop tournées sur elles-mêmes, orientées processus, ou bataillant de gérer efficacement la mise à l'échelle. Elles sont bien alignées sur les valeurs Agiles, néanmoins elles peuvent apporter des challenges sains à l'orthodoxie quand cela est requis.

Le prochain épisode de la série présentera la troisième et dernière intention, celle de pérennité. Que se passerait-il si tout changement était dirigé avec compréhension, accord et respect ?

Réferences

¹ Personal Kanban: Mapping Work | Navigating Life, Jim Benson and Tonianne DeMaria Barry (CreateSpace Independent Publishing Platform, 2011)

² Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, David J. Anderson (Blue Hole Press, 2010)

³ The Kanban Method

A propos de l'auteur

Mike Burrows (Twitter : @asplake) est le Directeur UK de David J. Anderson & Associates (djaa.com) et Directeur des programmes de formation chez LeanKanban Inc. Son livre Kanban from the Inside is due later a été publié en 2014.