Product Manager Ou Product Owner ? Aucun Des Deux : Outcome Manager !

Cet article se base sur la présentation Product Manager? Product Owner? Nope. Outcome Manager! de Josh Seiden.

Josh Seiden est designer, responsable produit, coach, auteur, et crée des produits technologiques depuis plus de 25 ans. Josh travaille actuellement comme consultant indépendant et aide ses clients à lancer de nouveaux produits et services numériques. Dans sa présentation Product Manager? Product Owner? Nope. Outcome Manager! lors de la conférence AgileAus2018 Josh a parlé de la transformation du gestionnaire produit au gestionnaire de résultat, mesurant son efficacité non pas à la quantité de logiciel délivré, mais à la valeur créée. InfoQ Brésil s’est entretenu avec Josh pour mieux comprendre ce qu’est un gestionnaire de résultat.

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Josh : Le terme « gestionnaire de résultat » est une métaphore. Le vrai objectif est d’inciter les responsables produit (à la fois design et technologie) à ne pas se focaliser sur ce qu’ils sont en train de faire, mais à observer les effets de ce qu’ils créent sur le monde.

Au cours de cette présentation, Josh propose des méthodes pouvant être utilisées quotidiennement par les équipes pour aligner la mission de l’entreprise avec les besoins et l’expérience du client. Pour ce faire, il utilise l’exemple d’un magasin de vente au détail, une enseigne de vente de matelas.

L’objectif est de concevoir une boutique qui vendrait plus de matelas. On peut trouver différentes façons d’y arriver mais, dans le cas présent, le défi consiste à se baser sur le comportement du client. Josh pose la question suivante : « Que font habituellement les clients qui pourrait indiquer leur intention d’achat ? » Dans cette approche, nous pouvons catalyser ces actions pour que le client répète son comportement plus souvent.

• Si on se place dans le contexte d’une boutique, une des choses que font souvent les clients est de s’allonger sur les matelas. Avec cette information, que pouvons-nous faire pour qu’ils essaient plus de matelas ? Pourquoi pas mettre des panneaux pour les inciter à le faire, aligner les matelas, ou y placer des protections pour les chaussures.

Quelques conclusions à partir de cet exemple :

On a demandé à l’équipe de designers de créer quelque-chose qui ait un impact sur les habitudes des clients, afin qu’on vende plus de matelas. En d’autres mots, ils ont dû réfléchir à ce qui pouvait être fait pour que les clients s’allongent plus souvent sur les matelas, en essayant de modifier leur comportement : le résultat (ou outcome). Et pour changer ce comportement, on a installé des pancartes et des protections pour les chaussures, ce que nous appellerons le produit (ou output). Plus spécifiquement, le résultat est un changement mesurable du comportement qui apporte un bénéfice à l’entreprise.

InfoQ Brésil : Nous comprenons que pour créer un impact, nous devons modifier le comportement du client, et que c’est seulement ainsi que nous allons obtenir des résultats. Quelle est la principale leçon pour les gestionnaires de produit et les Product Owners ?

Josh : Je dirais que ce qu’ils doivent comprendre, c’est qu’ils font des choses pour des personnes. Leur objectif devrait être de trouver des choses qui délivrent de la valeur tant pour les clients que pour l’entreprise.

Étude de cas n°1 : La Fondation Taproot

Taproot aide les organisations sans but lucratif ayant besoin de professionnels dont elles ne peuvent se permettre les prestations de conseil. Elle met en relation des consultants administratifs, financiers, marketing ou design qui sont prêts à travailler bénévolement. Les bénévoles, les ONG et Taproot travaillent en équipe dans des projets de consulting de deux, quatre et jusqu’à six mois.

Dans son planning annuel, Taproot a besoin d’améliorer son Net Promoter Score (NPS), le niveau de satisfaction des consommateurs, mesuré via la question suivante : recommanderiez-vous les services de notre société à vos amis, collègues ou connaissances ? Les réponses suivent une échelle de 0 à 10.

• 0 à 6 – les détracteurs : ils critiquent publiquement et n’ont aucune intention de travailler avec votre entreprise.
• 7 à 8 – les neutres : ils achètent uniquement vos produits et services s’ils sont réellement nécessaires. Ils ne sont ni loyaux à votre société, ni enthousiastes envers elle.
• 9 à 10 – les promoteurs : ils vivent mieux depuis leur relation à votre société / produit / service / marque. Ils participent activement par leurs retours et sont loyaux.

Le NPS est donc calculé en soustrayant le pourcentage des détracteurs de celui des promoteurs : NPS = (% de promoteurs) - (% de détracteurs).
Les résultats peuvent varier de -100 à 100, et peuvent être divisés en quatre tranches de valeurs :

• 0 à 50 – Zone de perfectionnement. Ici, les entreprises ont un nombre de détracteurs et de promoteurs équivalent.
• 50 à 75 – Dans cette zone dite de qualité, les entreprises montrent un vrai niveau de préoccupation pour offrir une expérience positive à leurs clients.
• 75 à 100 – Zone d’excellence : une entreprise dans cette tranche est une référence pour l’expérience utilisateur.

L’impact désiré par Taproot était d’augmenter son NPS. Il était donc nécessaire d’identifier la modification mesurable pour atteindre ce résultat. Pour commencer, il a fallu comprendre le comportement du client. Pour cela, nous avons fait un diagramme qui représentait les activités des bénévoles, de Taproot et de l’ONG au sein du projet.

Une fois le comportement cartographié, quelles seraient les actions préfigurant un bon projet ? Par exemple, une réunion de lancement : quand tous les partenaires participent à cette réunion, le projet a tendance à bien se passer. Nous avons aussi posé la question inverse : quelles actions préfigureraient un projet voué à l’échec ? Par exemple, quand les gens ne répondent pas aux emails, le projet tend à déborder des délais prévus.

Dans ce scénario, les points saillants pour les résultats ont été priorisés sous forme de comportements des clients, et intégrés au planning annuel :

1. Résultat n°1 : Réponse rapide aux emails
2. Résultat n°2 : Participation aux réunions
3. Résultat n°3 : Plus de temps pour socialiser
4. Résultat n°4 : Faire des réunions plus tôt

Dans ce contexte, nous ne savions pas encore quels seraient les livrables. Cependant, quand nous nous engageons au niveau du résultat, nous avons l’opportunité d’augmenter notre agilité et de gérer la complexité du travail. De cette façon, nous avons fait l’hypothèse suivante :

• Produit – C’est une expérience, nous ne savons pas si ce que nous faisons va porter ses fruits, il va falloir tester pour l’apprendre ;
• Résultats – Ce sont les indicateurs anticipés qui indiqueront si la solution fonctionne ;
• Impact – Après avoir contrôlé les résultats, nous saurons si un objectif spécifique a été atteint.

Étude de cas n°1 : HBR.org

L'importance de passer d'un état d'esprit projet à un état d'esprit produit montre un problème sur le sens du produit. Le terme produit est déjà une métaphore. Il peut avoir une signification différente suivant les personnes et cela peut générer de la confusion. La raison pour laquelle nous en parlons, c'est que la façon dont le produit est défini nous indique comment l'équipe doit être organisée. Selon que l'on travaille dans une société de marketing, de design ou de services financiers, le produit a un sens différent.

En 2016, Josh a eu l'occasion de collaborer avec HBR.org sur la façon dont les équipes étaient organisées. Les équipes web étaient organisées de manière traditionnelle : chaque équipe rapportait à son chef de projet, et chaque chef de projet était responsable d'une partie spécifique du site web. De temps en temps, des parties prenantes demandaient de nouvelles fonctionnalités dans des parties spécifiques du site web au chef de projet, et les équipes rencontraient de nombreuses difficultés pour se coordonner, pour prioriser leur travail afin d'apporter de la valeur au produit.

Ils ont décidé de prendre un peu de recul et de réfléchir aux résultats qu'ils essayaient d'obtenir. Ils se sont alors aperçus qu'ils avaient deux résultats importants, deux transformations dans la mission de leur entreprise.

• Comment faire pour que les gens achètent plus ?
• Comment faire pour que les visiteurs consomment plus de leur contenu ?

Ils ont senti qu'il s'agissait d'un cercle vertueux, puisqu'en lisant quelque-chose, l'utilisateur était plus enclin à acheter, et en achetant, il était plus motivé pour lire.

Ils ont donc créé deux équipes : une focalisée sur les achats, et l'autre sur la consommation. Chaque trimestre, elles s'asseyaient avec les parties prenantes et demandaient : quels sont nos objectifs pour ce trimestre ? Au cours de la conversation, elles traduisaient les objectifs de la société et les exprimaient en terme de comportement du client.

Quels comportements des clients présageaient les résultats qu'ils essayaient de créer ? Par exemple, nous voulons que les gens augmentent leur engagement avec des articles plus longs. Ou peut-être, que les gens partagent du contenu et achètent plus d'articles.

Ils ont donc commencé le processus en s'asseyant avec une équipe et en se demandant : que pouvons-nous tester et apprendre pour mener plus facilement les gens dans notre entonnoir de vente, quels sont leurs comportements, et comment augmenter les bons et réduire les mauvais.

• Selon Josh, des résultats incroyables furent obtenus de cette façon. Lorsqu'il eut l'occasion de parler avec le CTO, un vétéran avec une expérience de 25 ans dans les médias numériques, celui-ci lui dit : « Jusqu'à ce que nous commencions à utiliser les résultats comme principe organisateur, je n'avais jamais compris ce qu'était un produit ou la meilleure façon d'organiser mon équipe. »

Dans un perspective de processus agile, ils ont configuré les résultats en accord avec le comportement des consommateurs et ont créé un plan. À partir des résultats, ils ont ensuite créé un ensemble d'expérimentations pour voir s'ils pouvaient apprendre quelque-chose, et ont décomposé ces expérimentations en stories pour remplir le backlog.

L'étape suivante a été celle de l'itération : les stories issues des expériences ont été développées, livrées et mesurées pour savoir si le comportement des clients avait changé. En se basant sur ce qu'ils apprenaient, la réponse était ajustée, et le processus répété.

1. Définir les résultats – la clé du comportement des consommateurs ;
2. Planifier – résultats, expérimentations, stories ;
3. Tester les stories – elles servent d'expérimentations.
4. Mesurer – le comportement des utilisateur a-t-il changé ?
5. Répondre – apprendre, ajuster et répéter.

Voici l'ébauche de traduction de ce type de pensée basée sur le résultat dans un processus agile assez générique.

Ces deux exemples se focalisaient sur une équipe avec un produit de taille réduite et un autre de taille relativement réduite dans le cas de HBR.org. L'exemple suivant concerne une entreprise avec un produit de grande taille et la façon dont ils se sont organisés avec la notion de résultat.

Étude de cas n°3 : Une entreprise avec un produit de grande taille

Lors de son planning annuel, cette entreprise initie un projet avec ses responsables en identifiant un ensemble de cibles stratégiques à essayer d'atteindre au cours de l'année. Par exemple, augmenter les parts de marché d'une région particulière, ou construire sa propre plate-forme mobile puisque cela a son importance pour un segment spécifique des consommateurs.

En même temps, les équipes travaillant au plus près du produit furent sollicitées pour créer une liste de vœux pour l'année. Les personnes qui travaillent au plus près du client et du produit en connaissent un rayon sur le sujet, aussi la direction désirait savoir ce que ces équipes pensaient, ce qu'elles jugeaient important.

Ces deux processus complétés, les gestionnaires de produit établirent le plan du produit. Ils gardèrent un œil stratégique pour combiner le projet avec les listes de vœux. Ils éliminèrent aussi la moitié du projet, simplement en le mettant de côté. Le raisonnement était de développer uniquement les projets qui correspondaient aux initiatives stratégiques.

Toutefois, leurs engagement vis-à-vis de la direction n'était pas sur le projet, mais sur la création d'un ensemble de résultats. Ils devaient faire passer les parts de marché de X à Y, et déplacer un certain nombre de clients de la plate-forme web vers le mobile. En dehors de cela, ils avaient l'intention de travailler sur d'autres projets, se réservant le droit d'en éliminer si ceux-ci n'étaient pas alignés sur les résultats définis.

L'engagement était pris sur les résultats, selon l'idée que les gestionnaires de produit sont les gestionnaires du résultat, puisque justement ils gèrent leur engagement en niveau de résultat.

Comment gérer au moyen des résultats ?

Les résultats sont les comportements des utilisateurs, et ce qui oriente in fine les résultats de l'entreprise. Il est donc nécessaire de les identifier, et partant, d'identifier les comportements des clients qui amènent à ces résultats. Ils serviront alors à construire un plan de changement des comportements des clients pour gérer les résultats.

InfoQ Brésil : Pour conclure, si vous aviez un seul conseil pour les gestionnaires de produit ou les Product Owners, quel serait-il ?

Josh : Comprendre que ce qui génère de la valeur uniquement pour l'entreprise a tendance à être facile à identifier. Beaucoup d'entreprises s'arrêtent là. Ne faites pas comme elles ! Apprenez à comprendre les personnes à qui votre entreprise s'adresse, et découvrez quels sont les résultats qu'elles recherchent.

Au sujet de l'auteur

Edeilson Silva est analyste de projets avec un état d'esprit axé sur la productivité. Sa mission est d'aider les développeurs juniors à résoudre les problèmes grâce à l'agilité pour passer seniors plus rapidement et livrer des produits avec plus de valeur. Il pense qu'il ne devrait pas y avoir de barrière à l'apprentissage, aussi aide-t-il la communauté en écrivant et en traduisant des articles pour InfoQ Brésil.