Les Soft Skills Essentielles Aux Responsables Informatiques Dans Un Monde A Distance

Contrairement au mythe du visionnaire technologique solitaire, les vétérans du secteur savent que l'informatique a toujours nécessité une collaboration et un travail d'équipe. Mais les tendances récentes suggèrent que les "compétences non techniques" deviendront de plus en plus fondamentales pour les projets et les organisations informatiques. Prenons l'exemple de la cybersécurité : 82 % des RSSI interrogés dans le cadre d'une récente étude de Kudelski Security considèrent que des compétences comme la communication sont essentielles à l'embauche, contre 52 % pour l'expérience technologique pratique. Ainsi, si les compétences techniques et les processus restent fondamentaux, la prochaine génération de dirigeants de toutes les branches de l'informatique fera date grâce à ses compétences humaines. 

Depuis des années, les DSI et les responsables du recrutement accordent de plus en plus d'importance aux compétences non techniques, mais la demande en la matière a atteint son paroxysme. CompTIA a constaté que 62 % des personnes interrogées dans le cadre de son rapport, "Workforce and Learning Trends 2020", classent les compétences non techniques au même niveau que les compétences techniques dans le processus d'embauche. Les raisons de ce changement ? Sur le front de l'innovation, la technologie est devenue essentielle à presque toutes les fonctions d'une organisation, de plus en plus facilitée par des applications tierces en nuage, ce qui signifie que l'époque des équipes informatiques cloisonnées touche rapidement à sa fin. Deuxièmement, la pénurie de talents en matière de technologie : de nombreuses organisations ont du mal à pourvoir les postes informatiques, compte tenu de la demande accrue de compétences technologiques. Pour recruter les meilleurs candidats, les entreprises doivent montrer leur engagement à offrir un environnement de travail accueillant et responsabilisant. 

Ensuite, il faut tenir compte de l'impact de la pandémie. Les restrictions gouvernementales ont poussé les équipes à travailler à distance du jour au lendemain ; pour s'adapter à ce climat de primauté du numérique, les entreprises ont adopté les nouvelles technologies en masse. En bref, les organisations informatiques sont de plus en plus dispersées, alors même que la demande de leadership technologique interfonctionnel augmente. Dans cet environnement dynamique, la capacité à communiquer et à collaborer ne peut être tenue pour acquise. Le temps de la "montée en compétence douce" est venu. 

Cependant, cultiver des compétences interpersonnelles n'est pas aussi simple qu'apprendre un nouveau langage de programmation. La liste des compétences non techniques applicables est presque illimitée, et il n'existe pas de diplôme unique certifiant des capacités que beaucoup considèrent comme innées. Heureusement, les compétences non techniques sont presque toujours transférables et complémentaires, de sorte qu'il n'y a pas de mauvaise façon d'apprendre. Pour commencer, voici trois compétences non techniques essentielles que tout responsable informatique devrait développer : 

Gagner la confiance par la vulnérabilité

Un leadership efficace nécessite toujours d'établir une confiance et un respect mutuels. Mais cela peut être un défi pour les équipes d'aujourd'hui, qui sont plus éloignées géographiquement - manquant les indices non verbaux et le langage corporel qui constituent 93 % de la communication - et interfonctionnelles, ce qui signifie que les membres peuvent ne pas partager une expertise commune ou un langage spécialisé. Pour faire le lien, les responsables informatiques doivent suivre une logique quelque peu contre-intuitive : être authentique et vulnérable. 

Les personnes en position d'autorité cherchent souvent à projeter une confiance inébranlable, mais l'honnêteté est un meilleur moyen de créer des liens. En premier lieu, le fait de parler ouvertement de ses insécurités, de ses incertitudes et de ses échecs est un facteur d'humanisation, un trait essentiel à l'ère du Zoom. À l'inverse, les managers ultra-stricts peuvent constater que leurs coéquipiers deviennent réticents à parler des risques qu'ils voient. Un tel environnement est un anathème pour tout domaine informatique multidisciplinaire, étant donné la nécessité de flux de travail transparents. 

Être vulnérable au travail, ce n'est pas seulement essayer de montrer quelque chose à ses coéquipiers, c'est aussi établir et développer un environnement sûr pour les collègues avec lesquels on travaille. D'après mon expérience, il est difficile pour les gens de parler de sujets sensibles comme les défis, les conversations difficiles ou les désaccords entre collègues de travail. Mais ces aspects sont beaucoup plus faciles à aborder lorsque l'équipe, y compris la direction, a créé un environnement dans lequel chacun sait qu'il est libre d'exprimer ses opinions et de partager ses sentiments sur son travail.

Comment construire cet environnement sûr si vous ne pouvez même pas voir vos collègues en face à face ?  

La première étape pour un dirigeant serait de faire preuve d'honnêteté et de s'engager à être authentique. Pour y parvenir, vous devez savoir ce que vous pouvez partager sur vous-même et où vous fixez la limite entre vie personnelle et vie professionnelle. Avant de vous montrer vulnérable et de partager certaines informations personnelles, vous devez définir le type d'informations que vous pouvez partager. Pour définir les limites, vous devez définir pour vous-même, pour l'environnement dans lequel vous travaillez, pour l'équipe avec laquelle vous travaillez, ce qui est acceptable. 

Par exemple, vous pouvez partager quelques bribes d'informations sur votre famille. Ainsi, avant de commencer une réunion, au lieu d'attendre en silence que tout le monde se joigne à vous, vous pouvez discuter avec vos collègues de choses informelles comme des projets de vacances ou leur demander comment va leur famille. Gardez à l'esprit que vous devez être prudent lorsque vous partagez des informations avec quelqu'un au travail. Ne divulguez pas trop de choses trop personnelles. 

Par exemple, si vous avez mentionné que vous étiez dans une relation et que celle-ci s'est terminée récemment, ne donnez pas d'informations supplémentaires sur l'auteur de la rupture, la façon dont elle s'est déroulée, etc. Avant de parler de tels sujets, essayez d'imaginer ce que vous ressentiriez si un de vos collègues vous parlait de quelque chose de similaire. Comment vous sentiriez-vous ? Si la réponse est : "Je le soutiendrais, je le comprendrais ou je lui proposerais d'aller boire un verre", alors c'est une bonne information et vous pouvez la partager avec vos collègues. Une dernière chose importante à retenir : ne faites pas de commérages sur qui que ce soit, vous ne pouvez partager que vos informations personnelles, pas celles des autres.

Créez un environnement de collaboration 

Des études montrent que les lieux de travail qui favorisent la transparence et l'authenticité bénéficient de davantage d’engagement et de confiance de la part des employés. Quels sont les éléments constitutifs d'une communication ouverte ? Tout d'abord, les membres de l'équipe doivent sentir qu'ils sont dans le même bateau, qu'ils construisent leur produit en équipe et que chacun peut donner son avis en toute honnêteté. Il a été démontré que les interactions fréquentes, soutenues et significatives entre les membres - qui englobent la collaboration liée au projet et les "rituels" partagés tels que les réunions régulières, le "café-croissant" et d'autres rencontres sociales - freinent notre tendance naturelle à établir des relations avec des membres sélectionnés de l'équipe, et à investir plutôt dans un plus grand nombre de connexions d'équipe. Plus nous apprenons à connaître les personnes avec lesquelles nous travaillons, plus nous nous faisons confiance. Les membres d'une équipe qui se connaissent et se comprennent sont plus productifs et plus responsables dans leur travail. 

Mais cela est-il possible dans un environnement virtuel ? En fait, les exercices de renforcement de l'esprit d'équipe qui ont fait leurs preuves peuvent être adaptés aux environnements distants, l’innovation étant stimulée par l’importante diversité inhérente aux équipes dispersées. Mais les dirigeants doivent donner la priorité à ces activités parmi des demandes concurrentes, tout en créant des processus et des protocoles technologiques qui imitent la communication en face à face. Les exercices qui lient les motivations individuelles à la mission de l'organisation constituent un point de départ pragmatique.

Il existe d'autres activités d'équipe, qui peuvent contribuer à créer un environnement collaboratif et sûr :

1. Si quelque chose a échoué en production ou si un bug a été découvert, essayez d'établir la pratique des "Five Whys" comme nouvelle façon normale d'identifier la cause racine du problème.
2. Exploitez la technique de cartographie des user stories et les tableaux miro pour la planification collaborative des tâches futures de l'équipe.
3. Félicitez-vous mutuellement pour votre excellent travail et célébrez ensemble les réalisations de l'équipe.

Comment trouver la cause racine d'un problème

L'un des outils que j'ai utilisés pour identifier la cause racine d'un problème est le "Five Whys". Un problème peut être d'ordre technique, comme un bug ou une défaillance du système, ou non technique, par exemple, quelque chose s'est déroulé de manière inattendue, toutes les tâches n'ont pas été effectuées, etc.

La méthode des Five Whys est très efficace, mais sachez qu'au cours du processus, vous pouvez potentiellement découvrir quelque chose d'inhabituel, quelque chose auquel vous n'avez jamais pensé, quelque chose concernant votre système qui peut l'améliorer de façon radicale. Imaginons que quelque chose se soit mal passé en production (problème de logiciel ou de matériel) après la sortie d'une nouvelle fonctionnalité, et que vous souhaitiez déterminer ce qui s'est réellement passé. Normalement, vous suspecteriez probablement un code défectueux et l'implémentation d'une fonctionnalité qui a perturbé la production. Mais ce n'est pas toujours le cas. 

Par exemple, lorsque vous avez un accident, il est préférable de définir ce sur quoi nous enquêtons. Disons que l'incident concerne un élément qui ne fonctionnait pas sur le site web. Dans ce cas, vous devez réunir autour d'une même table toutes les personnes responsables de ce déploiement, du développement des fonctionnalités et de leur découverte. Lorsque tout le monde arrive à la réunion, vous devez demander "Pourquoi ?" cinq fois. La première fois pourrait être confuse et peu claire. La deuxième fois, ce sera encore plus confus, mais la cinquième fois que vous demanderez "Pourquoi est-ce arrivé ?", vous arriverez à la cause racine. Vous pourriez découvrir, par exemple, que ce n'est pas parce que la fonctionnalité n'a pas été développée correctement ou que quelqu'un a fait une erreur de calcul. Il se peut que certaines parties de la fonctionnalité n'aient pas été suffisamment testées ou n'aient pas été couvertes par les tests. Cela signifie que votre stratégie de test pourrait être améliorée. Ainsi, lorsque vous organisez cette réunion "Five Whys", soyez prêt à découvrir quelque chose d'inhabituel, quelque chose que vous n'aviez pas vu auparavant.

J'ai personnellement organisé une réunion "Five Whys" en tant que post-mortem d'un incident après un lancement infructueux. N'importe quelle équipe peut échouer dans le lancement d'une nouvelle fonctionnalité, c'est assez courant dans le monde informatique. Mais lorsque vous réunissez l'équipe pour discuter du problème, chacun s'attend à ce qu'on lui reproche de ne pas être assez performant, de ne pas avoir fait un bon travail. En tant que leader, votre objectif est de vous assurer que tous les membres de l'équipe sont prêts à accepter un échec : c'est ainsi que nous apprenons ce qu'il faut améliorer pour créer de bons produits. Lorsque j'ai invité tout le monde à participer à une réunion pour enquêter sur un incident, tout le monde était très nerveux et essayait de prouver qu'il n'avait rien fait de mal. 

Au lieu de chercher quelqu'un à blâmer pour une erreur, nous avons écrit une description étape par étape de la façon dont nous avons effectué cette version. Et puis j'ai demandé cinq fois "Pourquoi ça a échoué ?". À la première et même à la deuxième itération, nous n'avons pas pu trouver la cause réelle de cet échec. À la cinquième étape, nous avons réalisé que le vrai problème était que notre environnement de test était configuré différemment de la production. Cette découverte était tellement inattendue que les membres de l'équipe étaient très enthousiastes à l'idée de résoudre le problème immédiatement et d'améliorer notre processus de publication. L'ambiance dans la salle de réunion a également changé : au début, tout le monde était inquiet et peu sûr de soi ; à la fin de la réunion, tout le monde était désireux de s'améliorer et heureux de découvrir une telle amélioration à apporter.

Faire du feedback franc une habitude

Il ne suffit pas que le DSI ou le RSSI révèle ses propres failles. Ils doivent créer un environnement qui facilite la communication à double sens sur les défis et les erreurs, sans attitude défensive ni crainte de réprimande. 

Cet esprit s'applique aussi bien aux examens ad hoc qu'aux évaluations formelles. Par exemple, l'une des pierres angulaires de la stratégie de développement de produits Scrum est la rétrospective du sprint, au cours de laquelle l'équipe examine en profondeur le travail collaboratif récent et identifie les améliorations à mettre en œuvre. Pour éviter que ce type d'exercice ne dégénère en reproches et en larmes, les animateurs doivent orienter la conversation par des "powerful questions", c'est-à-dire des questions ouvertes qui transcendent les problèmes quotidiens pour mettre en lumière les obstacles plus profonds qui empêchent d'atteindre les objectifs. 

Il est très important de soutenir les membres de l'équipe dans leur croissance et leur développement personnels lorsqu'on travaille dans des équipes distantes et distribuées. Comment vos coéquipiers peuvent-ils savoir s'ils franchissent les bonnes étapes dans leur parcours d'apprentissage et dans leur travail ? En tant que responsable d'une équipe, vous pouvez opter pour un retour d'information honnête, qui devrait motiver et aider la personne qui le reçoit.  Kim Scott appelle ce type de retour d'information "franchise radicale". Sa technique de retour d'information permet d'encourager et de mettre en évidence les points à améliorer pour faire un meilleur travail et acquérir plus d'expérience dans les tâches quotidiennes. L'essentiel est de montrer que vous vous intéressez à l'autre, et de ne pas le blesser mais de le guider vers le succès.

Si vous souhaitez non seulement améliorer vos compétences en matière de feedback, mais aussi rendre votre feedback plus efficace pour chaque membre de votre équipe, vous devez en apprendre davantage sur les valeurs fondamentales de vos collègues. Il y a de nombreux avantages à connaître les valeurs fondamentales des membres de votre équipe :

• Vous comprendrez ce qui est le plus important pour eux
• Vous apprendrez comment ils prennent leurs décisions, car chacun vit selon ses propres normes.
• En connaissant les valeurs des membres de votre équipe, vous aurez plus d'indices sur ce qui est le plus important pour eux. Cela pourrait améliorer la façon dont vous les aidez à construire leur carrière dans l'organisation et comment créer un environnement sûr pour eux.

Pour apprendre quelque chose sur vous-même et vos collègues, il existe un moyen simple d'organiser l'atelier. Il peut prendre jusqu'à une heure, voire un peu plus, pour réfléchir et parler aux autres en fonction de la taille de l'équipe. Mais cet exercice vous aidera à en savoir plus sur vos collègues et à vous apprécier mutuellement pour vos valeurs fortes, vos personnalités, le comportement de l'équipe au travail et ce qui vous tient à cœur. Cet atelier s'intitule "Définissez vos valeurs". Comme vous pouvez le constater, la liste des valeurs est énorme, mais vous devez réfléchir à celles qui définissent le mieux votre personnalité et votre comportement. Cela signifie que vous devez réfléchir aux valeurs qui font partie intégrante de vos journées de travail, de votre vie privée et de votre vie personnelle. Consultez cette liste et choisissez deux d'entre elles. Vous pouvez faire de même avec vos collègues, avec votre équipe ou avec quelqu'un avec qui vous travaillez, ou encore organiser un atelier dans le cadre d'un événement d'équipe. Cela peut vous aider à en savoir plus sur vos collègues et sur ce qui les intéresse. Chaque fois qu'ils prendront une décision, ils suivront ces valeurs, car ce sont les principes qui régissent leur vie.

Se perfectionner pour la prochaine norme

Quant aux qualités d'un bon leader - communication, collaboration, résolution de problèmes, capacité à inspirer et à motiver - les soft skills ne sont pas une nouveauté. Ces caractéristiques revêtent néanmoins une importance renouvelée dans notre monde en pleine mutation et perturbation. La pandémie et d'autres événements mondiaux récents nous rappellent l'importance de l'humilité, de la transparence et de la confiance pour prospérer dans un contexte inattendu. 

Cela n'est nulle part plus vrai que dans le domaine de l'informatique, qui connaît un regain d'intérêt et des responsabilités accrues dans la course à la numérisation. Plus que jamais, les responsables informatiques sont en mesure de façonner l'avenir de leurs entreprises et de créer des bénéfices pour la société. Nous serions bien avisés de nous débarrasser du modèle dépassé du patron dur à cuire et de prendre conscience des possibilités qu'offre le leadership alliant vulnérabilité, empathie et attention. 

A propos de l'auteur

Anastasiia Tymoshchuk a plus de 10 ans d'expérience dans le développement de logiciels, notamment dans l’e-commerce et le développement de jeux. Chaque jour elle relève de nombreux défis, depuis la conception d'une architecture adaptée jusqu'à la mise en place des meilleures pratiques au sein de l'équipe. Elle travaille actuellement en tant que Tech Lead chez scoutbee, répondant aux besoins de son équipe en tant que Servant Leader. Anastasiia est également l'une des organisatrices du meetup PyBerlin basé à Berlin