Vous l'avez certainement vécu : un changement que vous initiez vous-même, qui ne vous est pas imposé, est mieux vécu. Se pose alors la question : qu'est-ce qui peut déclencher un changement – volontaire - vers le Management agile ?

Le rôle de Manager apparaît dès les débuts de l'agile. L'Extreme Programming (XP) définit le rôle de « big boss » dès 1999[1]. Le 5ème principe du Manifeste agile, en 2001, dessine en quelques mots les contours du Management agile[2].

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Pour autant, ce sont d'abord les rôles de Développeurs (à prendre au sens « programmeur » dans un premier temps) puis de représentant des Utilisateurs (« Voice of Customer » du Lean, Client de XP, Product Owner de Scrum) qui sont décrits. Le rôle de ScrumMaster, Manager agile de proximité, est perçu comme faciliteur, voire Coach. Il faut dire que le « cœur de métier » de l'agile est le développement de produits et/ou services, pas le Management de projet. Il est donc naturel que Scrum (comme les autres cadres ou méthodes agiles) ne décrive pas plus précisément ce rôle en termes de Management. D'où la confusion.

Le succès croissant de l'agile, son déploiement dans les grandes organisations comme dans les administrations, braque désormais les projecteurs sur le Management. Si des corpus tel que le Management 3.0[3] éclairent quelque peu ce rôle, il reste parfois mystérieux. Certains vont même jusqu'à nier son intérêt dans une approche agile. Alors, qu'en est-il ?

Agile, pourquoi ?

Notre monde (et la perception que nous en avons) change, il se « vucanise » (VUCA[4] : Volatil, Uncertain, Complex, Ambiguous). Or, l'agile est en substance une réponse empirique à une situation complexe. Ses valeurs et principes sont alors perçus (sans que cela soit nécessairement conscientisé) comme réponse possible. Si notre monde change, les identités, rôles, changent aussi. C'est une clé : il ne s'agit pas de changer parce que c'est imposé, c'est simplement une réponse à de nouvelles conditions.

Volatile : la vitesse de changement est élevée

Incertain : le sens n'est pas facilement intelligible

Complexe[5] : impossibilité de prédire l'ensemble du comportement

Ambigu : manque de clarté

Quid du VUCA-Agile Manager ?

Quel voyage entreprendre alors en tant que Manager ? Voici, en quelque sorte, un viatique destiné à parcourir plus sereinement ce chemin.

1. Prendre conscience que nos outils, pratiques, compétences, s'inscrivent dans une vision du monde déclinée en rôles, valeurs et principes[6].

2. Constater que le monde change, il devient de plus en plus VUCA.

3. La réponse à ce changement de monde se dessine en nouveaux rôles, valeurs, principes.

4. Et donc de nouvelles pratiques.

Point important : l'alignement[7] entre ces différents niveaux assure la conformité des pratiques à la vision du monde. Inversement, une pratique soi-disant agile, reflétant d'anciens principes, risque fort d'être contre-productive.

Prenons un exemple concret : le pilotage de développements.

Selon le niveau dans l'organisation, l'étendue du périmètre, ce pilotage était sous responsabilité d'un Manager. Il pilotait à partir du fameux triangle de fer (budget, périmètre, planning) et d'un cycle tel que le « cycle en V » (enchaînement de phases censées montrer l'avancement du produit, basées sur des activités telles que spécification, conception...). Cela se traduisait dans les activités, les reportings, les plans...

Notez que ces pratiques, outils... faisaient écho à des principes tels que : « nous pouvons tout prévoir » ou bien « il est possible d'obtenir toutes les spécifications en début de projet ». Ainsi se profilait le Manager, plus ou moins directif. Dans quel monde s'inscrivait-il ?

Difficile de caractériser en quelques mots une vision du monde. L'adjectif « compliqué » me semble approprié. C'était un monde difficile à comprendre et en même temps prévisible, maîtrisable. D'où les rôles, principes, pratiques qui découlent de cette vision.

Or, ce monde change, devient de plus en plus VUCA. Le Manager devient alors « VUCA-Manager ». Il solutionnait, il aide à solutionner. Il pilotait à partir du triangle de fer, aujourd'hui il soutient le représentant des Utilisateurs dans son pilotage. Ce pilotage, par exemple du Product Owner (PO) dans Scrum, est basé non plus sur trois mais cinq variables d'ajustement du plan par feedback.

Le PO en fixe certaines et en fait évoluer d'autres en fonction de la vie du produit, d'imprévus, etc. Le Manager joue son rôle de soutien à son niveau, par exemple en adaptant le budget ou bien en supportant une volonté de ne pas augmenter la dette technique.

Les cinq variables de pilotage sont :

• le Budget (reste à voir comment il est utilisé)

• le Planning (la date des différentes mises en exploitation)

• le Contenu (fonctionnel, non-fonctionnel : ce n'est pas simplement du tout ou rien, c'est aussi un niveau de finition de telle ou telle feature du produit)

• la Dette Technique, c'est-à-dire la mauvaise qualité du produit qui pénalisera dans l'avenir son évolution

• le Respect des personnes, ne pas porter atteinte à leur intégrité physique, psychologique, également respecter les expertises, techniques en particulier.

Une approche agile recommande de ne pas jouer avec la dette technique ni avec le respect des personnes.

Résumons : le Manager est parfois partie prenante des produits : il co-fixe les objectifs et soutient le « comment » sous responsabilité de l'équipe.

Prenons un autre exemple plus « RH ». l'embauche d'un nouveau collaborateur dans l'équipe.

Quel est le rôle du VUCA-Manager ?

Quelle posture dans un monde où l'auto-organisation a remplacé la posture directive du (micro)Management ?

Le Manager pourrait co-élaborer la fiche de poste avec l'équipe (ou des représentants choisis par l'équipe elle-même). Les candidats pourraient être reçus par quelques membres de l'équipe. Dans le cas de développement informatique, le candidat pourrait pair-programmer avec quelques Développeurs. La décision finale pourrait être commune : le Manager tout comme l'équipe aurait le droit de dire oui – ou non ! - à telle ou telle candidature.

En conclusion, je crois qu'il est important, pour un Manager en particulier, de comprendre que le passage à l'agile n'est pas une remise en cause des compétences, des activités... C'est la prise de conscience que le monde change et qu'il est donc naturel de se reconfigurer face à ce changement. La clé, me semble-t-il, réside plus dans cette prise de conscience, dans l'apprentissage des valeurs et principes agiles, que dans une quelconque liste de pratiques supposées applicables ex nihilo.

Enfin, voici quelques questions que je soumets à votre sagacité, à vous de jouer !

Êtes-vous persuadé, convaincu, du caractère VUCA de notre monde?

Connaissez-vous les principes agiles, ceux du Manifeste, les valeurs, piliers de cadres ou méthodes tels que Extreme Programming, Scrum, SAFe... ?

Comment pourriez-vous appliquer tel ou tel principe dans votre contexte ?

[1]: Voir Extreme Programmeur Explained 1999 Kent Beck.

[2]: http://agilemanifesto.org page « principes ».

[3]: http://management30.com de Yurgen Appelo.

[4]: Le terme VUCA a été concocté dans les années 90 au US Army Military College.

[5]: Je vous suggère l'article du wiki Ayeba consacré à la question « compliqué versus complexe ».

[6]: Ce sont les niveaux logiques de Dilts-Bateson,. Voir par exemple : http://fr.wikipedia.org/wiki/Niveaux_logiques.

[7]: Photo alignement arbres : Crédit Lamiot.

A propos de l'Auteur

Thierry Cros est fondateur de plusieurs sociétés depuis 1988. Précurseur de l’agilité en France, il se forme au coaching en 2006. Il est Coach agile (niveau organisationnel : SAFe...) depuis 2000 et membre-associé de la SCOP Capjaya. Auteur de plusieurs ouvrages dont « Managez agile » publié en 2016.