Patrick Steyaert s'exprimait sur l'innovation lean avec Kanban au Lean Kanban Benelux 2015 et Lean Kanban Central Europe 2015. InfoQ l'a interrogé sur les principaux obstacles à l'innovation, la manière dont le "discovery Kanban" peut être utilisé pour gérer l'innovation, comment développer des capacités d'innovation, et lui a demandé quelques exemples sur l'usage de Kanban avec des outils de réflexion comme le business model canvas ou le lean canvas.
InfoQ : D'après vous, quels sont les principaux obstacles à l'innovation ?
Steyaert : Les organisations sont tiraillées entre la menace de disruption et la compétition internationale. Elles sont sous pression pour conserver l'excellence opérationnelle, et en même temps, devenir des innovateurs expérimentés. Pour beaucoup, le changement (interne) ne va pas assez vite. Il en découle un magma complexe de problèmes. Beaucoup d'entreprises sont fatiguées du changement. Souvent, ceci provient du traitement ponctuel du changement alors que l'entreprise en a déjà subi plusieurs cycles, pas toujours avec succès. Quelques organisations finissent par isoler l'innovation dans une entité à part ou un incubateur. Elles découvrent souvent que l'isolement rend la réintégration compliquée dans l'activité quotidienne, en oubliant les synergies entre les métiers actuels et futurs. Du fait de l'injonction à l'innovation et à la compétition dans un environnement en changement permanent, les produits et services ne répondant pas aux exigences de qualité sont mis en marché. Du fait de l'inertie, l'organisation n'est pas capable de répondre aux changements externes (qui peuvent ou non la menacer). Les personnes se désengagent avec l'augmentation du niveau de stress. Les idées deviennent des idéologies, et la capacité à affronter la contradiction et les idées déviantes est limitée.
InfoQ : Pourriez-vous expliquer ce qu'est Discovery Kanban ?
Steyaert : La plupart des travailleurs du savoir familiers avec Kanban le considèrent comme une gestion de "l'exécution". Il est vu comme une manière d'apporter du flux, un changement positif et une direction vers la réalisation du travail (comme le développement de logiciel ou de produit). Les systèmes Discovery Kanban, cependant, agrégent des systèmes Kanban couvrant à la fois la réalisation et l'innovation ; ceci confirme que le flux, le changement positif et la direction sont aussi importants dans l'innovation. Le Discovery Kanban inclut des systèmes Kanban pour les flux entrants (pour savoir ce qu'il faut faire avant de le faire), les flux sortants (la réalisation), la prise de décision (faire et interpréter), l'apprentissage (avec l'expérimentation) et la croissance (création des options futures).
Discovery Kanban est un système pour l'exploration (non-)guidée, et une approche pragmatique pour changer avec la volonté de sécurité, d'authenticité. Le changement doit être sécurisant pour l'organisation, tout comme pour les personnes et leurs carrières. La direction doit être authentique dans le sens où l'action et la réflexion sont alignées (tout comme la parole et l'action). Il doit y avoir de la place pour une tension constructive entre idées divergentes (et non entre idées d'innovation et de réalisation).
InfoQ : Pourriez-vous partager votre vision sur le management de l'innovation ? Est-ce possible ?
Steyaert : Oui, vous pouvez avoir des idées - et même de très fortes - sur la manière de gérer l'innovation (par exemple le lean startup, l'effectuation, les trois horizons/portefeuille d'innovations, pour ne citer qu'elles). Mais - et c'est là l'essentiel - les idées sur la gestion de l'innovation ne devraient jamais devenir des idéologies. L'étonnement est la clé de l'innovation, donc vous devriez toujours être à l'écoute des nouveautés, à la fois sur ce que vous faîtes (le modèle d'affaires en construction) et sur la manière de le faire (le processus d'innovation).
Il est particulièrement important pour l'innovation de rester authentique. John Boyd, l'inventeur de la boucle OODA (lien ajouté par le traducteur) et grand théoricien de la manière d'agir dans un monde mouvant, disait que si vous preniez ses enseignements comme un dogme, vous devriez sortir pour en brûler le contenu... immédiatement.
Ceci peut paraître très contradictoire, aussi bien pour les organisations traditionnelles que les startups. Cela signifie que vous devez avoir des idées étayées sur votre gestion de l'innovation, mais qu'il faut rester souple sur leur utilisation. Dans la quête d'innovation, nous voyons souvent dans les organisations un dogme en remplacer un autre. En termes d'innovation, chaque avantage gagné de cette manière ne peut qu'être temporaire.
InfoQ : Auriez-vous des suggestions pour développer la capacité d'innovation ?
Steyaert : Les gens parlent souvent de l'innovation comme de l'ADN de leur organisation. Cela donne l'impression que l'innovation est un acquis. Vous l'avez, ou vous ne l'avez pas. Parfois, elle est associée avec un type d'organisation (les startups) ou une partie de l'organisation (une cellule innovation). Nous voyons les capacités d'innovation plus comme un ensemble d'aptitudes qui peuvent (et devraient) être développées. En se concentrant sur elles - comme l'apprentissage rapide, des cycles de décision courts, une vision de bout en bout, une déviance réfléchie, et une culture de l'anticipation - la capacité d'innovation est découpée en plus petites "capacités" qui peuvent toutes être développées dans votre organisation.
Raisonner sur l'innovation comme un ensemble d'aptitudes pouvant être développées ouvre de nouvelles, et d'après nous, possibilités exaltantes. Dans beaucoup de cas, par exemple, l'innovation reste cantonnée dans une partie dédiée de l'organisation parce que l'innovation et la réalisation sont vues comme incompatibles. Du point de vue des aptitudes, c'est une ineptie. D'après nos retours, développer des aptitudes à l'innovation (comme l'apprentissage rapide) améliore en fait les aptitudes opérationnelles. En sont témoins les organisations ayant développé l'amélioration continue (un axe de l'apprentissage rapide) comme compétence clé de leur opérationnel.
InfoQ : Pourriez-vous nous donner un exemple de l'usage de Kanban avec un business model, ou lean canvas ou autres outils de réflexion ?
Steyaert : Le business model canvas (duquel le lean canvas s'inspire, voir Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Alexander Osterwalder and Yves Pigneur) est un outil stratégique utilisé par les startups et les entreprises voulant révolutionner leurs modèles d'affaires. C'est une présentation concise des éléments structurants du modèle d'affaires. Quels segments client faut-il attaquer ? Quelle est notre proposition de valeur ? Qui sont nos partenaires clés ? C'est un outil servant à décrire et challenger les hypothèses en cours.
Le business model canvas pose un jeu d'hypothèses sur le business que vous voulez développer. Il se construit sur vos observations passées et forme la base des expériences à conduire dans le futur. Le business model canvas est un arrêt sur image de votre pensée à un moment donnée du temps.
Le Discovery Kanban montre votre flux de pensées se mettant en place et aide à asseoir une interprétation des observations qui nourriront les hypothèses de votre futur modèle d'affaires, et enregistre les expériences à mener pour les valider. Kanban révèle une image plus vaste ; ce n'est pas que l'apprentissage mais aussi la réalisation (et son adéquation à l'apprentissage) et la croissance (donnant un contexte aux deux). Dans ce sens, Kanban et les business model/lean canvas se complètent bien.
Après ces "canvas", il existe d'autres "outils" à utiliser avec du Discovery Kanban. Nous utilisons souvent des A3 par exemple. Comme pour le Business Model Canvas, cela permet de réfléchir visuellement sur un problème et la manière de le résoudre. On l'utilise souvent en contexte d'amélioration continue (voir par exemple Managing to Learn : Using the A3 Management Process, John Shook). Nous l'utilisons aussi dans des contextes d'innovation continue, réfléchissant sur un problème métier et à la manière d'y répondre. Comme pour le business model canvas, le A3 est une image de votre réflexion sur un problème métier. Le Discovery Kanban montre le flux de votre pensée pendant son déroulement.