アジャイルチームに対するメトリックの重要性

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アジャイルチームにとってのメトリックの重要性

私たちは、スタートアップ企業から非常に大規模な分散型企業まで、さまざまなエンジニアリングチームと仕事をする機会を得ることができて幸運です。

「エンジニアリングエクセレンス」の定義はさまざまなコンテキストで異なりますが、すべてのチームがそれを目指しています。彼らはまた、継続的に改善する意欲に対して、高品質で価値の高い結果を提供するという「一日の仕事」のバランスを取らなければならないという幅広い課題を共有しています。

継続的改善（CI）は、本質的には進捗を測定するためのメトリックを必要とします。これらはバランスが取れており、意味を持つ必要があります（すなわち、改善された結果の決定論的である必要があります）。これにより、すぐに2つの問題が生まれます。

• 1つ目 - メトリック（および実際の測定の概念）は論争的です。 理想的な「バランススコアカード」とは何ですか？そのようなものは存在しますか？
• 2つ目 - アジャイルの哲学は、トップダウン測定の概念に反しています。分散化され、権限を与えられ、自己管理するチームに基づいています。

私たちは、CIが健全で成熟したアジャイル環境に不可欠であると考えています。したがって、このプロセスを支える指標も不可欠です。ただし、CIは、チームが自己改善できるように、チーム自身が責任を持ち、推進する必要があります。CIプログラムのErgoはSI（自己改善）プログラムになります。

この記事では、非常に速く変化し、リソースに制約のあるアジャイル環境でも、論証できるほど効果的なSIプログラムをチームがどのように実装するかにフォーカスします。それによって、チームは、自己管理を維持し、価値を迅速に提供し、同時に改善し続けることができます。

得られるものの大きさ

CIの概念は長い間存在していました。これはおそらく、日本のビジネスコンテキストで最も有名に適用され、今井正明の1986年の著書「Kaizen: the Key to Japan’s Competitive Success」で一般的になりました。

CIの原則は、コアのアジャイルの原則と非常に補完的です。実際、アジャイルマニフェストは次のように述べています。

定期的に、チームはより効果的になる方法を検討し、それに応じて振る舞いを調整します。

ここには2つの重要なテーマがあります。まず、CI、次に、そのCIはチーム自身（SI）によって推進されます。これによって、この改善プロセスでリーダーシップが果たすべき役割は何かという疑問が生じます。

私たちが得た証拠は、得られるものの大きさが非常に重要であることを示しています。適切に実装されたSIプログラムは、タイムトゥバリュー（TTV）を支える指標の意義のある持続的な改善をもたらします。次のような例があります。

• 10％以上の速度改善
• フロー効率の10％以上の改善
• 返品率とチケットの（QAから戻ってくる）リワークチケットに費やす時間を15％以上削減
• スプリントの完了精度が30％以上向上（スクラムアジャイル）
• チームコラボレーションとチームウェルネスが大幅な改善

ただし、これらの目標を達成するのは難しく、継続的な努力が必要です。技術的リーダーシップは、自己改善プロセスを自チームで行い、推進するためのツール（および励まし）をチームに提供する必要があります。継続的なサポートがなければ、多くのチームは短期的な目標を達成するために努力するため、自己改善を推進する時間や意欲を持たないでしょう。

効果的なアジャイルチームの自己改善に必要なツール

チームの自己改善（SI）の原則はシンプルで強力ですが、効果的に運用することは非常に困難です。それには4つの重要なことが必要です。

1. リーダーシップチームとチーム自身の両方からの本格的な長期的なコミットメントとスポンサーシップ。反復的な改善を実現するには、長期間にわたる努力とリソースが必要です
2. 進捗を追跡するための合意された客観的なメトリック。これらのメトリクスが実際に正しいものであること、つまり、望ましい結果の決定論であることを確認します
3. チームがこれらのメトリックを簡単に追跡し、ターゲットを設定する手段（ターゲットを内部および外部のベンチマークに対してターゲットを較正します）
4. 必要な変更をするためのチーム内に組み込まれたプロセス。成功を祝って先へ進みましょう

アジャイルチームはほぼ常に忙しく、リソースに制約があります。その結果、常に（構造化された実証可能な方法で）改善するという意図は、日々の仕事のプレッシャーに負け、ビジネスの進化する要求に応えることになります。

私たちの経験では、SIを成功させるには、技術リーダーシップチームによる調整と監督が必要です。一方、チームがさらなる改善をもたらす活動を所有および推進できるようにします。したがって、これは、構造化された、長期的かつ適切に実装されたSIプログラムの形式である必要があります。

効果的なチーム自己改善プログラムの実施

自己改善には、チームが自己改善に必要なツールを提供するために、エンジニアリング内のリーダーシップチームからの真剣なコミットメントが必要です。

組織に、デリバリライフサイクル全体にわたって必要なメトリックとレポートを提供するBIツールがない場合、これは不可能です。まず、Jiraなどの一般的なワークフロー管理ツール内にあるレポートは、多くのチームが効果的なSIプログラムに必要とするレベルのレポートを提供するように最適化されていません。第二に、チームはデリバリサイクル全体で多くのツールを使用します。これにより、サイロにデータが存在し、エンドツーエンドデリバリの完全なビューを反映するために統合されていないことがよくあります。
チームは、これらの課題に対処するBIツールを探す必要があります。適切なツールは、製品およびエンジニアリングチームに、堅牢なSIプログラムを構築するための重要なメトリックとレポートを提供します。

SIのメトリック

イントロで述べたように、多くの場合、メトリックの選択と同意が最も議論の多い問題です。多くのプログラムが失敗するのは、チームが意味のある一連の指標または目標に同意できない、または賛同できないためです。

その性質上、アジャイルはチームや会社によって異なる、数えきれないほどの方法論とワークフローを奨励しています。ただし、これは、SIのメトリックに関するコンセンサス達成に同意することが不可能であることを意味するものではありません。

私たちは、鍵は、メトリックをシンプルかつ決定論的に保つことだと考えています。複雑なメトリックは一般的に理解されず、一貫して測定するのが難しくなる可能性があり、これは不信につながる可能性があります。そして、決定論的指標は、それらを改善することで実際により良い結果をもたらすので、重要です。

例として、リードタイムをタイムツーバリューの全体的なプロキシとして測定できますが、リードタイムは結果の尺度です。リードタイムを推進/決定するものを測定することも重要です。これは、包括的なメトリック（例えば、フロー効率などの決定的メトリック）の改善を推進するためにチームが積極的に管理できる手段になります。

アジャイルエンジニアリングの有効性を着実に向上させるために、私たちが提唱する決定論的指標はチームSIを支えるように設計されています。

（決定要因）メトリックは、6つの重要な領域にグループ化されます。これらは次のとおりです。

1. キーイネーブラー – ベストプラクティスとツールの使用

   キープッシュバックは、多くの場合、ツールの使用（例：Jira）が一貫していないため、その内部から収集されたデータは意味がありません（古い格言「ガーベジ・イン・ガーベジ・アウト」）。

   ただし、データの品質を大幅に向上させる、それ自体で測定できるいくつかの単純な領域があります。

   ベストプラクティス「hygiene」に重点を置くことに加えて メトリックを使用して、チームはさらに5つの決定的なメトリックセットを中心に自己改善イニシアチブを構築できます。

2. スプリントの規律とスプリントゴールの一貫した提供（スクラムアジャイル）
3. 新機能の作成に費やされた時間の割合/速度/効率（生産的なコーディング）
4. 品質と故障率と、ゆえの…
5. バグ修正と再作業の費やした時間の割合/効率
6. チームワーク、チームの健康、効果的なコラボレーションの能力

これらの6つの領域から、これらはチームが効果的な自己改善プログラムを構築できる最も一般的で意味のあるメトリックの一部であると考えています。

私たちの経験では、これらのメトリックセットを中心に非常に効果的なアジャイルSIプログラムを構築できます。また、適切なツールで全体のデリバリサイクル全体を統合したビューを、コアメトリックに裏付けられた1つのビューに表示することで、最適化できるキー領域（つまり、Time to Valueを大幅に改善できる、容易に効果が得られる領域）が明らかになることも発見しました。

メトリックは、最小限の労力でほぼリアルタイムでチームに提供される必要があります。チームが手動でデータを収集する必要がある場合、全体的な取り組みは失敗する可能性があります。

SIダッシュボードのサンプル

[画像をクリックして拡大します]

すべてのチームメンバーがサインアップしたメトリックに対してほぼリアルタイムのビューを見れる場合、これらは毎日のスタンドアップおよびスプリントの振り返りレビューの中核部分になります。

目的は、これらの指標をチーム間で比較することではなく、代わりにチーム内の経時的な改善を追跡することです。リーダーシップチームは、結果に焦点を当てたままである必要がありますが、それらの結果を改善する改善を特定し、実施するために、チームに権限を付与し、強化します。

SIプログラムの実行

チームSIは、リーダーシップのコミットなしに、チーム間で一貫して持続的に行われることはほとんどありません。SIプログラムは、チームの目標設定、実装、レビュー、および成功のお祝いを、月次サイクルで正式に確立する必要があります（以下を参照）。

チームリーダーとスクラムマスターは、チームが改善を実現するために必要な時間とスペースを与えることで、プログラムのスポンサー、フレーミング、ガイドのついて適切なバランスをとる必要があります。

SIは、前向きで意欲的なプロセスになるように設計されています。そして、そのように認識してもらうことが重要です。この重要な要素は、成功を祝うことです。簡単にSIを「ゲーム化」して、最も改善されたチーム、能力のあるリーダー、優秀なセンターなどを認識し、報いる機会を見つけられます。

ターゲット設定

ターゲットの設定と成功がどのように見えるかについての疑問がしばしば発生します。一部の組織では、時間の経過に伴う個々のチームの改善の追跡のみを選択しています（そして、チーム間の比較を意図的に行わない）。さらに、ベンチマークが有用であると判断し、3つのカテゴリに分類する組織もいます。

1. 内部ベンチマーク（たとえば、最も成熟したアジャイルチームや組織内の優秀なセンターによって取られた手段） 
2. 外部競合/比較ベンチマーク – 一部のツールは、類似の組織のすべてのメトリックに関して匿名化されたベンチマークを提供します
3. アジャイルのベストプラクティスベンチマーク - これらは達成するのが難しい場合が多くありますが、SIプログラムを開発する際の明らかなターゲットとなります

SIプログラムリーダー/スポンサーは、これらのベンチマークに対する進捗状況を確認し、プログラムの期間を振り返って改善率を確認できます。

サマリ

• 継続的改善の哲学はアジャイルの中核です。アジャイルマニュフェストは次のように述べています。

定期的に、チームはより効果的になる方法を熟考し、それに応じて振る舞いを調整します。

• 継続的改善（CI）を課し、トップダウンで推進するのではなく、代わりにアジャイルチーム自身が主導する必要があるため、自己改善（SI）がより適切な用語です
• SIを実践しているアジャイルエンジニアリングチームは、即時デリバリを優先することだけに焦点を合わせたアジャイルチームよりも大幅に優れたパフォーマンスを発揮するという証拠が示されています。
• ただし、効果的で持続的なSIは困難です。以下が必要です。

1. 技術リーダーシップによる、認知と、長期的なプロセスを管理するための適切なフレームワークという形での正式なスポンサーシップ
2. SIのプロセスを支え、時間の経過に伴うパフォーマンスの改善を追跡する、意味のある合意されたアジャイルメトリックセット
3. チーム自身の労力は最小限/ゼロで、これらのメトリックをほぼリアルタイムで表示する手段

著者について

Will Lytle氏はPlandekのカスタマーサクセスディレクターです。Will氏は、デジタルトランスフォーメーションを専門とし、クロスファンクショナルデリバリーチームをリードする上級技術者です。彼は、アジャイルおよびハイブリッド開発、モデルの運用、人材の開発、システム統合、および生産管理で15年以上のグローバルな経験を持っています。 Plandekのカスタマーサクセスディレクターとしての彼の現在の役割において、Will氏は継続的な自己改善のための指標を適用することにより、アジャイルチームがより効果的に成果を上げることを支援しています。彼は英国の慈善団体「Inspiring the Future」でボランティアを行い、恵まれないバックグラウンドの子どもたちが潜在能力を最大限に発揮できるように支援しています。

Charlie Ponsonby氏はPlandekの共同CEOです。Charlie氏は、1992年にAndersen Consultingの戦略実務に移る前に、発展途上国の貿易政策に取り組むエコノミストとしてキャリアを始めました。1996年にSelfridgesの運営委員会に参加し、1999年にオープンインタラクティブテレビに移り、その後2001年にSkyでマーケティングディレクターを務め、2007年にSimplifydigitalを設立しました。SimplifydigitalはSunday Times Teck Track 100に3回入り、UK最大のテレビ、ブロードバンド、自宅電話比較サービスに成長し、Dixons-Carphone、uSwitch、Comparethemarketなどのクライアントにサービスを提供しました。2016年4月にDixons Carphone plcに買収されました。彼は2017年10月にDan LeeとPlandekを共同設立しました。