「コンサルティング」契約

コンサルタントナレッジワーカーのための入門書

あなたはコンサルタントですか? 自分のことをそのように思ったことが一度もなくても、あなたはコンサルタントかもしれない。たとえ雇用主の会社の枠の中ですべての仕事をしていても、コンサルタントであるかもしれない。そして、もしあなたがコンサルタントであるならば、クライアントとコンサルティング契約を結ぶことを考えた方が良いだろう。その契約に両替に関する要素がなく、正式に署名されず、どんな法律上の面倒な問題も伴わない場合でもだ。

気になりますか? では、身近なシステム開発シナリオの中での一般的なITナレッジワーカーの役割を展開し、仕事の開始と合わせたその行動をたどってみよう。途中、クライアント (内部または外部を問わない) との契約の要素と、計画的な関係への取り組みを開始することの重要性について検証する。我々の目標は、我々の価値と好みにこだわった方法で仕事をしつつ、クライアントにとって優れた成果を生むことである。たとえば、バランスのとれた労働生活と非常に協力的な仕事環境を確保することを望む、または技術的な優秀さと実績を実現することなどだ。

ストーリー

Our ナレッジワーカーであるHans氏は、ソフトウェア開発チームと共に働いているHans氏のチームはApplied Geneticsの研究部門のコンピュータシステムを構築する予定である。Hans氏は、Applied Geneticsに勤務しているか否かに関係なく (それは重要でないため、あいまいなままにしておく) 、研究グループの中で仕事をすることはない。したがって、研究部門にいる人から見たら、Hans氏は、「異質の」つまり外部の専門知識を取り入れ、研究部門の社会規範に精通せず、研究部門の仕事の期待やマネージャに直接支配されることがないため、「コンサルタント」である。

Hans氏は、彼のチームが研究部門のために仕事を開始するにあたり、明確な取り決め (いうなれば「計画的な関係」) を作成することを望んでいる。その取り決めには、各関係者が仕事に何を要求し、何を提供し (共同責任) 、互いがどのように関与し、共有の仕事環境がどのように運用されるかについての明確な期待が含まれる。Hans氏は、チームメイトおよびクライアントとパートナーを組み、Designed Partnership Contract (計画的パートナーシップ契約) を作成する予定だ。
 

Designed Partnership Contract (計画的パートナーシップ契約) とは何か?

この新しい用語を理解するために、用語を分解してみよう。最初に、Designed Partnership Alliance (DPA) の概念に焦点を当てる。DPAはリレーションシップシステムコーチング¹(source)という新しい分野に由来している。Designed Partnership Allianceは、2人以上のパートナー間またはチーム内で本当に良好な関係 (Center for Right Relationship²(source)が「意識的な意図的な関係」と呼ぶもの) を築く上での第一歩である。まず、パートナー/チームはどのような関係を望むか、つまり関係の「雰囲気」について話し合う。たとえば、あるチームは相互のパートナーシップに、心を開いたコミュニケーションをとること、正直だが建設的なフィードバックを提供すること、そして知的な挑戦であることを望むかもしれない。別のチームは、一生懸命仕事をしながらも成功のお祝いや楽しみのための時間が欲しいと望むかもしれない。避けられない衝突に関しては、チームは第一に互いを敬うべき優れた人間として考えるようにする。これは、非難や人物評を行うことなく迅速に衝突を解決に導く助けとなる。DPAは、個人でもチームとしての集団でも、関係を築くためにチームメンバーの価値と好みを具体化する。一部のソフトウェアチームは、プロジェクトを開始する際にチーム規範をリストアップすることで、これを行っている。

2つ目の概念の「コンサルティング契約」は、Peter Block氏と彼の本Flawless Consulting³(source)に由来している。コンサルティング契約は、社会契約を第一に目指し、「コンサルタントとクライアントが互いに何を期待し、どのように協力し合うかに関する明確な取り決め」を提供できるようにする。

Block氏は、契約を、コンサルタントが最大の力を持つ、コンサルティング取り組みの主要な段階の1つとして見なしている (仕事の開始後にこれらの要素を交渉しようとしたことがあるならば、それが多くの場合は非常にいらだたしく、効果がない可能性があるということをご存知だろう) 。すべての関係者の間の明確な取り決めに取り掛かれば、仕事上の関係が成功する見込みは最大限になる。この種の契約への取り組みは、内部の仕事に従事する場合はめったに行われず、外部の仕事に従事する場合はほとんど行われない (または全く行われない) 。後者の場合、契約は、単にお金と提出物に焦点が当てられ、コンサルタントとクライアントの間で直接ではなく、契約の専門家が対処した法的文書であることが多い。

Designed Partnership Alliance⁴ 手法を統合することにより、契約手順を過給し、相乗的で非常に前向きな職場「雰囲気」を作り出す。結果として生じるDesigned Partnership Contract (計画的パートナーシップ契約) は、非常に多くの利点をもたらす。これは、仕事上の関係に対する積極性の高い環境を強固なものにし、他者と一緒に働く際に生じる典型的な問題を予想し (さらに問題の予防接種もする場合がある) 、さらに取り組みに関しての、誰が、何を、どこで、いつ、なぜ、について明確に定義する。Hans氏のチームとそのクライアントとの間でDesigned Partnership Contract (計画的パートナーシップ契約) がどのように作成されるかを見てみよう。

取り組みの計画

研究部門担当部長のMaryellen氏は、できるだけ早くResearch Tracking System (RTS; 研究追跡システム) に関する仕事を開始すべきであるということで、Hans氏の上司に同意した。Hans氏はMaryellen氏に電話し、会議を設定するように依頼された。Hans氏は、チームの他の2人のメンバー、すなわち開発者と試験者に参加するよう依頼しているところでもあった。

Maryellen氏は、幹部社員がどの製品を研究開発中であるかを正確に知らなかったせいで最近Applied Geneticsがつまずいたことを示し、Applied Geneticsの競争上の位置付けにおいてRTSがいかに重要であるかを強調することで会議を開始した。最初からふさわしい調子と位置付けを設定して、Hans氏は研究グループの役に立つ機会を得られたことに対しMaryellen氏に感謝した。

「我々の限度が行き過ぎる前に、あなたについてもっとよく知り、一緒に仕事をするためのいくつかの取り決めについて話す時間が少し欲しいのですが、よろしいですか?」Hans氏は、チームが望んだコラボレーションベースの手法を開始しモデル化する前に同意を得ることで、Partnership Allianceを計画する仕事を始めていた。

同意を得た後、彼は次のように続けた。「あなたがチームと一緒にどのように仕事をしたいかや、コラボレーションの価値や、報告書提出関係といったことについて、理解したいと思っています。また、クライアントに対応する際にチームとして効果があったことを共有したいです。」

0分後、グループは、懸念についてオープンに共有すること、協力的な精神を維持すること、そして仕事と生活のバランスを守ることに関していくつかの点で同意した。チームは、このような「簡潔な言葉」は実際にプロジェクトを開始する前では比較的ストレスのない雰囲気でとてもたやすく同意するということを知った。そこで、いくつかの難しい例で同意をテストするため、次のような質問をした。プロジェクトの進行が遅れてMaryellen氏がビジネスからの圧力を受けた場合、どうなるか? その時、仕事と生活のバランスはどうなるか? これは、相対的優先順位についてと、長い目で見て家族にとって何が本当に最良であるかについて (休暇か、成熟するストックオプションか!) 、時々激しい議論を引き起こした。別の例は、コード品質と製品化までの時間がリリース日近くに衝突する可能性の懸念があるか? または、研究部門のニーズがApplied Geneticsのアーキテクチャ標準と矛盾するように思われる場合、どうなるのか?

これらの議論は、グループにさらなる取り決めを追加させた。衝突が起きた場合、互いを人としても専門家としても敬意をもって見なすということだ。この原則は議論中にリアルタイムで浮上した (Hans氏は前もってこれを提案することもできただろうが、あらかじめ準備したリストを提示するとチームはたいてい短絡化し、新しい各クライアントは自分たちにとって本当に重要なことを発見できないということを知っていた) 。議論中の一瞬の不安は、開発者からのいくつかの肯定的な言葉を受けて、より深い相互の敬意へと変わった。Hans氏は真のパートナーシップを築いていると思い、良い気分であった。彼らはこれで、仕事の契約部分に取り掛かる準備が整った。

契約要素

法的な契約と同様に、コンサルティング契約は、双方の合意および配慮の2つの主要な項目を扱う。同意とは、両者 (または状況に応じて、3つないし4つのグループ) が束縛を受けずに契約を結ばなければならないことを意味する。あなたはナレッジワーカーコンサルタントとして、プロジェクトに関して与えられるものは何でも受け取り、どのような条件もクライアントに適合するようにするために、組織的予想 (または、あなたが外部の人間である場合は、経済問題に関する懸念) によって強制されるような立場にいたかもしれない。Block氏が皮肉を言うように、「前屈」姿勢で契約段階を交渉することは、あなたが前屈姿勢で仕事をするということをクライアントに教えることになる! この姿勢での「交渉」は、最初から契約 (そして約束) を汚しているのだ!

それとは正反対に、半宗教的な方法論的姿勢をベースに、たいてい非常に理にかなった理解できるニーズを持ったクライアントへの支払いに逆らってでも自分たちの手法を戦闘的に守る人々を、我々の誰もが見てきている。感じよく巧みに反対するスキルは、ナレッジワーカーコンサルタントにとって学ぶ価値のあるものだ。一般に多くの状況では、以下に見るように、同僚やクライアントに、そして自分に敬意を表しながらも遠回しだが断定的に異論を唱えることが役立つ。

契約のもう1つの要素は配慮である。両者 (または3つないし4つのグループ) は、価値あるものを受け取る必要がある。クライアントにとって価値あるものとは明らかにコンサルタントが提供するサービスであるが、それだけでなく他のものもあるかもしれない。コンサルタントにとって価値あるものとは明らかにお金が含まれるが、それだけでなくBlock氏が「他のニーズと要求」と呼ぶものも含まれる。たとえば、組織的予想に従うのではなく正直に経過を報告する、またはクライアントグループの完全参加により成功の見込みを最大にする、または仕事を上層部に見てもらい評価してもらうことが可能になることにより、プロとしての誠実性を感じることはコンサルタントとして重要かもしれない。これらの原理が作用中であることを確認するために、見てみよう。

現実に目を向ける

グループは研究部門の会議室に戻り、プロジェクトの全体的な範囲とMaryellen氏のグループから誰がプロジェクトに関与するかについて議論している。試験者のJoseph氏は、チームの主なクライアント連絡担当者が誰になるかを尋ねた。Maryellen氏はCharlieという研究アナリストがこの役割を務めると知らせた。「ただし、彼の時間をあまり多く取りすぎないでください。彼は現在、締め切り日を「動かせない」重要なプロジェクトに取り組んでいるところです。」

張り詰めた沈黙があった。Hans氏は、先へ進んでしまう前にこの議論を遮る必要があると悟った。「Maryellenさん、我々は最初に懸念をオープンに共有することに同意しましたよね? 正直なところ、プロジェクトでこれほど早くそのような状態になるとは予想していませんでしたが、私はCharlieさんの対応可能性について問題を提起する必要があります。お話を聞いたところでは、Charlieさんは重要なプロジェクトに取り組んでいて、中断できないということです。それを理解して、彼の優先することを妨げたくはありません。」

「同時に、我々のチームは、チームが質問を抱えているときにいつでも連絡ができて、少なくとも半分の時間を開発作業に専念している主要なクライアント連絡担当者がいない状態では、クライアントとの仕事はうまくいかないと思っています「同時に、我々のチームは、チームが質問を抱えているときにいつでも連絡ができて、少なくとも半分の時間を開発作業に専念している主要なクライアント連絡担当者がいない状態では、クライアントとの仕事はうまくいかないと思っています。少なくとも毎日実際にいくらかチームに同席するのが最良です。その期待に合う人が他にいないでしょうか。または、プロジェクトを開始する前にCharlieさんの優先事項を変えることができないでしょうか?」

Hans氏は心を開いたコミュニケーションに関して計画的提携からの取り決めを利用している。Rather than 楽な道を選んで問題を悪化させるのではなく、Hans氏は交わした取り決めに従って行動している。その過程で、Hans氏は、献身的なクライアントとのみ一緒に仕事をするというチームの期待と取り決めに反した期待をクライアントが示したときに、自分の不安を克服しなければならないと考えている。彼は、Maryellen氏の優先事項を聞いたことを認めることから開始する。これは、相手に敬意を表すと同時に注意深く耳を傾けるように、と伝えている。Hans氏は最後通告を送ることや無言の脅しをしていない (詳しく説明することなく、「それが本当に機能するかどうか私は知りませんよ」など) 。代わりに、自分の (そしてチームの) 立場をしっかりと述べて、コラボレーションの精神でさまざまな可能な解決策を探している。彼は、相手を不愉快にさせることなく異論を唱えている。

Hans氏は最後通告を送ることや無言の脅しをしていない (詳しく説明することなく、「それが本当に機能するかどうか私は知りませんよ」など) 。代わりに、自分の (そしてチームの) 立場をしっかりと述べて、コラボレーションの精神でさまざまな可能な解決策を探している。彼は、相手を不愉快にさせることなく異論を唱えている。: 「私はあなたの懸念を理解しています。我々両方のグループのためにどうしたらこの問題を解決できるでしょうか? この問題について少し考え、スタッフとお話する機会をあなたに差し上げるというのはどうでしょう。適任が浮かんだら、我々の共通の理解と同意を改善するために、あなたとその人に会いたいと思います。」

Hans氏は、否定的に反応せず、屈することも乱暴なやり方で推し進めることもなく、最初に困難を認めることによって「ソフトに」話し始めている。その後、彼はMaryellen氏に逃げ道 (彼女の期待に関する中断と再編成) を提供している。最終的に、彼は主要なクライアント連絡担当者に別の関係者を含めることに契約を拡大している。これは三者間のコンサルティング契約の始まりである。Hans氏はBlock氏が「部屋にいない人物と契約することはできない」と述べているのを承知している。この点は、マネージャが部下に対し詳細な約束ができると考えている大きな組織では簡単に越えられることだ。しかしこのように実社会が機能することはめったになく、そうした取り決めが成功することはない。

Maryellen氏は、Charlie氏やスタッフと状況について話し合ってから翌週にHans氏と再び会うことに同意している。この時点で、開発者のSara氏は、特にユーザー文書があるかないかにかかわらず、範囲に関する新たな質問を始めている。チームも、研究部門の誰かがシステムまたはプロセス工学分野の一部において指導を受ける必要があるかどうか (役割の質問) と、チームがどれくらいの頻度でRTSスポンサーとしてMaryellen氏に会って彼女の意見を聞く事ができるのかについて尋ねている。

「終了する前に、最後のお願いがあります。我々が信じているのと同じくらいプロジェクトが大成功するとあなたが思っていると仮定して、我々の仕事の推薦状を進んで書いてくれませんか?」これはHans氏の最終的なコンサルタントの「望み」であった。Maryellen氏は微笑んだ。「そのように仮定した上でなら、任せてください!」

Hans氏は会議の後、議論した内容と、交わした取り決めと、範囲、提出物、役割、および成功基準についてチームが理解したことをまとめた簡潔な電子メールを書いている。取り決めを文書にすることで、Hans氏は自身とクライアントの両方について非常に明瞭になったに違いない。彼は、自身とチームが誤解していることがあればそれを正すようにMaryellen氏に依頼することでメールを終わらせている。この場合、Hans氏は「契約」への署名を要求する必要はない。ただし、メールの返信応答を期待し、数日以内に返信がない場合はフォローアップするつもりだ。取り決めを文書にしてコメントを求めることで、強力な結び付きが形成された。Hans氏は、クライアントが正式に指名された場合、その人は事情をよく説明されなければならず、Hans氏が追加の取り決めを交わす必要があるかどうか確認する必要があるということを知りながらも、首尾よくMaryellen氏と契約段階を終えることができた。

手順のまとめ

1. あなたが支援を求められていることを明確に認める
2. チーム/パートナーシップ提携を一緒に計画する - 仕事環境、衝突の対処法など
3. すべての関係者の承諾を得ることを確実にする
4. クライアントの要求と申し出を明確にし、必要に応じて交渉する
5. コンサルタントの要求と申し出を明確にし、必要に応じて交渉する
6. 行き詰った場合は中断し、しばらくしてから、またはさらなる研究や新たな取り決めや条件の後で再協議する
7. すべての関係者に関する取り決めを要約する

結論

多くのナレッジワーカーは、雇用主の内部で働いていようがクライアントの外部で働いていようが、コンサルタントの役目をしている。そういうものとして、クライアントとDesigned Partnership Contract (計画的パートナーシップ契約) を作成すれば、すばらしい関係を築いて良い結果を得ることができる。

いくつかの重要な点:

• 契約段階は、仕事をどのように展開するかを交渉する非常に影響力の高い時間である。
• パートナー関係をどのように進めたいかを一緒に計画することで、良い関係を素晴らしい関係に変えることができる。
• 複数関係者との契約に注意する。部屋にいない人物と契約することはできない。
• ナレッジワーカーコンサルタントは、クライアントと同じように、要求を持ち、リクエストする権利がある。
• すべての立場に敬意を表しつつ異議を唱える方法を身に付ける。自身だけでなく、他の人の立場と (少なくとも彼らにとっての) 正当性に敬意を払う力を保ち、攻防の間でかみそりの刃のような危機の状態を慎重に扱う。

注意

 

著者について

Michael Spayd氏(source)は、パートナーシップ、チーム、および組織と共に働き、積極性が高い/満足度が高い環境の中で彼らが結果を最大限にできるように支援するコーチでありアドバイザーである。彼はよく大企業の変革の取り組みに携わり、リーダーと変革推進者が、変化の過程とそこでの彼らの役割を理解できるように支援している。Michael氏は、リレーションシップシステムコーチ、Co-Active (協働的) 個人コーチとしての訓練を受けており、Certified Professional FacilitatorでありCertified Scrum Masterでもある。Collective Edge Consulting, llc (www.collective-edge.com) (英語)の社長兼Chief Sageである。