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アジャイルアーキテクチャとハリケーンに共通するもの
先日 SATURN 2011 で行ったプレゼンテーションで Eric Richardson 氏は，アジャイル環境におけるアーキテクトとハリケーンを予報する気象学者との類似点をいくつか挙げてみせた。どちらもさまざまな予測をしてそれぞれ資料を作成する，多種多様なデータソースを入力として使用する，データ取得のために数々の手法を駆使する，といった具合だ。それならばアーキテクトが気象学者から学べるものは何だろうか？
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フィードバック、フィードバック無し、差し出がましいフィードバック
アジャイル開発において、フィードバックは最も重要なことである。フィードバックはこの方法論のあらゆる側面に非常に良く組込まれている。その範囲は、ユニットテスト、継続的統合、毎日のスタンドアップ・ミーティング、スプリントデモの後の振り返りなどに及ぶ。こうした事情にも関わらず、なおも不十分なままである フィードバック ループがあるだろうか？
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アジャイル/スクラムの振り返り - ヒントと秘訣
どのようなアジャイル/スクラムの実践でも、振り返りとフィードバックのループは最重要だ。私たちはいくつかのツールを使ってチームを改善している。しかし2日間のアジャイル入門クラスではこのようなツールの紹介はいいかげんになってしまう。時間のないトレーナーは多くの場合、このトピックをひとつの振り返りの形式の概要だけ示すことで終わりにしてしまう。
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アジャイルのふりかえりの大原則は尊大か。
Angela Harms氏はブログでアジャイルのふりかえりの大原則について書いている。この大原則の"皆が最善を尽くす"という言葉が尊大でチームのメンバを侮蔑することについて氏は議論する。この記事にコメントして大原則の意義について議論しているのは、Esther Derby氏とGeorge Dinwiddie氏だ。ふりかえり大原則はどんなふうに便利なのだろうか。
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創造的な業界から学ぶ－信頼を築く一貫性
これは、チームを成功させる要因を検討し、議論するシリーズの第1回である。この投稿は、最近のWired magazineの記事について報告しており、その中で、 Pixar Animation Studiosが使用している創造的なプロセスと彼らのプロセスが、いかに、「失敗を許す環境」において、チーム形成、長期間にわたる関係、そして信頼を促進しているかを分析している。
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How to Audit an Agile Team
アジャイルプロジェクトのステークホルダが，チームが採用しているアジャイルのプロセスと実践の効果を測定するために，経験豊富なアジャイルコーチの援助を求めるのはよくあることだ。その意図は欠点を埋めて，チームをより効率的にすることにある。Scott Killen 氏は最近，Yahoo の Scrum Development グループ に アジャイルチームの監査方法 に関するスレッドを立ち上げた。
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ふりかえりを改善するためのルール
James Carr氏は最近、ふりかえりを改善するための5つのルールを公開した。これらのルールは、成功したものも失敗したものも含む、何百回にも及ぶふりかえりの経験に基づいている。
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オピニオン: アジャイルが成功するかはアジャイルテクニックに依存しない
過去、現在、そして将来も、アジャイルチームが驚くべき成功を収めているのは事実だ。しかし、失敗に終わることがあるのもまた事実だ。導入が「不十分」であったり、「イヤなものを削って」導入してしまったり。他にも、アジャイルチームがすばらしいソフトウェアを作れず、また全体として組織に影響を与えられなかったりすることは数多くある。これは解決できて「修正」できるものなのだろうか？ あるいは、アジャイル開発は一部のチームにだけ役に立つものなのだろうか？
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安定化スプリント - 必要悪か、それとも純粋な無駄か？
安定化スプリント（"Stabilization Sprint"）とは、製品をリリースする前、通常の開発サイクルの最後に付け加えられる付加的なスプリントである。名前が示している通り、このスプリントは通常プロ��クトを最後にもう一度叩き、最後のバグを出すためのものである。これはアジャイルに属するものなのか？それとも「完了」すれば充分なのか？
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アジャイルの成功が結局は失敗になるとき
パイロットアジャイルチームが成功すると、アジャイル導入のプロセスが正しい方向に向いていると思い込みがちだ。Dave Nicolette氏が、試験的な試みが大成功した後で、導入に失敗した状況について興味深い洞察を示す。
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ScrumBanは進化か、それとも矛盾か?
カンバンのワークショップやコース、カンファレンスが現れ、アジャイル実践者たちは、リーンから適用されたこの手法がチームに提供するものを調査している。ボトルネックを明らかにすることから、より多くの"動き"を経験し満足するチームまで、魅力的な利点が挙げられている。しかし、指導者たちは、カンバンののんびりしたアプローチが直ちに障害を取り除くというスクラムの呼び掛けに対する「クリプトナイト」であることを警告する。
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分散型のふりかえりを改善する
多くの人がふりかえりをアジャイルチームが継続的に改善をする際の最も強力なツールと考える。ふりかえりにより経験が新しいうちに学習や見識を捕らえられ、教訓はチームの作業にリアルタイムに適用される。 Retrospectives Yahoo Group において、各地に散らばったチームがどのようにふりかえりを取り入れられるかが議論された。
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自己組織化を導くことは、オーケストラを指揮するようなものか？
伝統的なマネジメントモデルは、自己組織化を妨げることなくどうやってアジャイルチームをサポートするのかということについて、リーダに教えてはくれない。音楽の演奏と「オーケストラの指揮」に喩えられることも多いが、それが適切であると誰もが合意している訳ではない。「指揮者」モデルは優れたプラクティスなのか、それともアンチパターンなのか？TEDトークにおいて指揮者のItay Talman氏が示したのは、これは指揮者が何をしていると考えるかによるということだった。
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女性の皆さん、何か提案をお願いいたします。
多様性がイノベーションと優れた業績を生み出していくことは広く受け入れられているが、ITコミュニティのリーダーシップは多くの場合、コミュニティ自身の多様性を表していない。ハイテクコミュニティの多様性をリーダーシップに反映するために、できることは何だろう。例えば、もっと様々なコミュニティがカンファレンスで話ができるように積極的に支援することはひとつの有効な手段ではないか。