組織がアジャイル開発を導入しており、管理者たちが新たなロールを見つけようとしている。導入前に、おそらくアジャイル管理は仕様の作成およびタスクのアサインに関与していた。Cambridge辞書(source)によると、管理するとは「人や物(特にビジネス)を統制したり、組織したりすることに責任を負うこと」であ る。
チームが自己管理されている今、ストーリー(スペックではなく)は、製品所有者からもたらされる。それでは、管理は何をするのか?iDIA ComputingのSoftware Development CoachであるGeorge Dinwiddie氏(source)は、主に以下の4つのロールがあることを提案している。
- 企業全体で障害となるものを排除する。
- プロセスの有効性を測定する。
- 長期的な技術的な戦略。
- その他の戦略上の考え。
George氏による管理は、低いレベルや日常業務から1歩離れて見るべきであり、チームが正しい選択をすると信頼すべきである。
Tiger TeamのオーナーであるMark Graybill氏(source)は、上級管理職がチームの業務の細かいところまで口を挟むというケースを引き合いに出している。態度や言動が変わったら、数ヵ月後にはチームは半年前よりもさらに多くの価値を生み出すことが可能になった。
Lean Software Development: An Agile Toolkitの共著者であるTom Poppendieck氏(source)は、以下のように語っている。
トヨタでは、技術的な管理が極めて重要である。中核となるロールは、第一線の労働者と教師として、また協力者として行動し、絶え間なくプロセスおよび慣習 を改善している。技術管理者がチームに関わり、作業のより良い方法を見つけるのを手伝ったり、改善が見られた時は、すばやくその学習成果を他のチームに利 用できるようにしている。つまり、組織全体の能力と可能性の改善に努め、価値ある製品の製造に貢献しているのである。
最後に、Argonne Technologiesの社長であるMark Woyna氏が、時々ロールがその必要性を上回る。その場合、組織はつまるところその人のために新たなロールを見つける必要があることを指摘している。
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