Greg Smith氏は自分の最新の著作「Becoming Agile(source)」の内容を元にした記事(source)を書いた。彼はこの記事の中で、アジャイルへの転換は文化の変容と同じぐらい大きなプロセスの変化であるという、実践に深く根ざした考え方を述べている。
XPやScrumなど、いくつかのアジャイル方法論について述べた書籍には何冊もの良書が出版されている。これらの書籍では、正しい価値、原理、姿勢、振る舞いをきちんと身につけたチームの能力こそが、開発速度を加速すると書かれている。逆に、組織全体の転換というトピックに関してはこれらの本で明確には主張されていない。Smith氏は会社の文化がどのような影響を持っているのか、ということに関して、以下のように述べている。
アジャイルへの転換はプロセスの変化よりも大きな変化です。この変化を引き起こすためには文化の変革が必要になります。多くの企業にとって、企業文化の変革はもっとも難しい活動になります。私がこれを信じるにはいくつかの理由があります。いくつかの理由を挙げます。
- 現在のプロセスがうまくいっているかどうかに関わらず、企業にとっては現在使用しているプロセスの居心地がいい(ので変更したがらない)。
- 多くの人が、変化が必要な理由が、自分たちの管理力が弱いからだと信じている。(アジャイルが)変化すること自体を規定するようなプロセスであるということは考えていない。
- ほとんどのマネージャはイベントの管理を行うトレーニングを受けてきた。開発チームにデリバリーの権限を与え、プロジェクトの管理をさせることは(イベントの管理をするのがマネージャという観点からは)直感的に正しいとは思えないし、論理的だとは考えられない。
- いままでの仕事を保護する必要があると考えている。大きな会社では、いくつかのグループはプロジェクトの管理と監視に専念してきた。アジャイルチームができるとこれらの部署の仕事は減らさなければならない。
Smith氏は企業のアジャイル文化に関するアドバイスの対象となるグループを、補助的なマネージャ、チームの知識、エグゼクティブのサポートの３つに大きく分かれると考えた。Smith氏の記事は、それぞれの領域をどのようにすれば、ポジティブに変化をさせていけるのか、というアドバイスを含んでいる。
Smith氏はアジャイルチームにおけるマネージャの役割について「羊飼いのように振る舞い、指導はあまり行わない」と述べている。彼は、このような役割を果たすのに役に立つソフトなスキルの例を数多く挙げている。また、アジャイルにおける最上の指導というものはどういうものかを説明するのにも例を挙げている。
彼はアジャイルで価値とされているコラボレーション、誠実さ、透明性などを示すことが、アジャイルチームにとっての褒賞となるとアドバイスしている。それに加えて、チームメンバーには、彼らのスキル、好み、目標を発揮して、プロセスの移行に参加できる機会を与えるべきだ、としている。
3番目のグループであるエグゼクティブのサポートに対しては、会社上層部のサポートを取り付けることによって、プロセスの移行のスタートを切るように、強く推奨している。そして、新しいプロセスがどのようにして成功につながるのかのアドバイスを出すべきであるとしている。
Smith氏はこれとは別に多様な従業員により構成された「コアチーム」を通じた組織の変化させるアプローチについても議論している。このコアチームを構成しているメンバーは、アジャイルの基本的な価値に関してよく理解して、感謝の気持ちを持つとしている。アジャイルの胆となる標語の「連続的で、フィードバック駆動による改善」で示されるような繰り返し型のプロセスを経て、アジャイルプロセスに転換していくには、このコアチーム自身がアジャイルになる必要がある、と彼は強調している。
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