ひとたび自分達のチームに対してアジャイルが正当だと説明し、トレーニングにお金をかけると、経営陣の仕事は終わらない。移行を成功させるためには、経営陣が持続的なサポートをする必要がある。Esther Derby氏(リンク)は少し時間を取り、この継続的なサポートの、３つの最も重要な側面であると彼女が考えていることを述べている。
彼女が先ごろAgile Journal(リンク)に投稿した記事、The Three Pillars of Executive Support for Agile Adoption(リンク)（経営陣によるアジャイル導入へのサポートの三本柱）の中で、Estherは読者のアジャイルへの移行が機能するよう支援している。Estherが挙げる三本柱の概要を見てみよう。
- 「Noという力」
古い習慣に頼ろうとする人々の要請を断ることで、あなたの移行への取り組みを示して下さい。
新しい手法やプロセス、あるいは方針があると、人々が古いやり方を続けられるように例外を求めるのは予測がつくことです。あなたの組織の善意の人々が、自分達の状況がなぜ異なっているか、そしてなぜ自分たちに例外が認められるべきなのかという様々な理由をもってあなたのもとを訪れるでしょう。
Estherはもちろん、例外が必要となるような緊急事態が生じることを認めているが、概して、新しいアジャイル手法である「ステータス・クオ（現状維持）」を行う最善の方法は、導入の間、みなさんの組織がプロセスを貫くように、はっきりとした意向を示すことである。
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こうした要求に対して固く「No」と答えることで、アジャイルへの移行に対するあなたのサポートを示して下さい。
- 「組織的な問題への対処」
人々は、何か苦痛をもたらすものや、あなたの組織に何か組織的な問題があると、例外を求める可能性が高いのです。それが何であるのかを見つけてください。
一度「No」と言ったら、いくつか質問をしてください。例外を求める背後にあるものが何であるかを見極め、パターンを探してください。例外へと駆り立てる、よくある３つのパターンは、技術的な負担、詰め込みすぎ、そして報酬体系のずれです。
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どんな方法論も（それ自体は）こうした問題を解決することは出来ません。これらは経営の問題であり、それらを直すには経営陣が必要です。組織的な問題に対する経営陣の関心がなければ、せいぜい漸進的に改善されるだけでしょう。
- 「いやな知らせを聞く能力」
アジャイルを導入することは、より多くの責任をチームの手に押しつけることを意味しています。そのため経営陣は、そうしたチームが「No」と言うのに対して理解があることが求められます。
Estherは、以前一緒に仕事をしたチームのことを思い出している。そのチームのマネージャは、チームが「No」と言うのを聞くことを拒んでいた。
このマネージャの答えは、チームを一層努力しようという気にさせることはありませんでした。マネージャが望んでいる、12週間で600ポイントというのは願いや希望であり、現実的な目標ではないことを彼らは知っていたのです。成功するチャンスがあると思える時、チームは意欲的な目標を達成しようとするでしょう。チームにとってはっきりしていたのは、このケースでは、チャンスはないということでした。マネージャの答えによって、彼はばかに見えていました。
みなさんは、ばかだと見られたくないでしょうから、チームや期日が「No」と言う場合は、対処する行動を取ってください。難しい会話をし、範囲を狭めるか期日を延ばすという難しい選択をしてください。
Estherのメッセージの全体像は、The Three Pillars of Executive Support for Agile Adoption(リンク)を読んで欲しい。
原文はこちらです：http://www.infoq.com/news/2009/03/3-pillars-exec-agile-support