Agile2008コンファレンスでのRobin Dymond氏とのインタビュー(参考記事・英語)において、Robin氏はアジャイルを「次のレベル」に押し上げる方法、変わることができない組織にとって、期待できるア ジャイルチームを組織できない理由などLeanの概要を示している。Robin氏は、従来の階層およびチーム構造間の不釣合いを説明している。
アジャイルを導入した大企業が、およそ3、4社ある。われわれはおおっぴらに、イギリスの電気通信、ポータルWeb企業および金融サービスの大企業につい て知っているし、早いうちに導入したそうした企業は、チームレベルでのScrumの導入に非常に集中して取り組んだ。多数のチームがあり、そうした組織で 多数のトレーニングがあり、Scrumチームを構成するためにさまざまな作業があり、みなをその局面で作業させなければなかった。
その観点から見ると、非常に成功だと言える。デリバリーの期間を改善し、プロジェクトは大幅に迅速に完了しており、そうした環境で作業できることに人びと は満足していた。しかし、今、突然、そうした組織で削減がおこなわれ、アジャイルが脇に追いやられたり、このように提供する重要性があまりなくなってい る。その理由の一部は、権力構造および現在の組織にあり、それらは今なおWaterfallメソッドに基づいており、チームをベースにしたアジャイル的な 作業方に基づいている。これはリーダーシップをどのようにして組織するかを見つけ出すという、アジャイルコミュニティにとっての課題である。
多くの組織においてアジャイルが成功するためには、組織構造の改革が必要であると考えている。
組織はどの程度変化する必要があるのか、というのは未解決の問題であるが、世界で最高のLean組織は、「わたしはこれをします、これをします」などの機 能的なサイロとは対照的に、この新しい取り組み方法、価値の提供プロセスについて形作った。アジャイルがかなり主流市場にとって新しいので、ビジネスが格 闘することになるこの問題点が出てくる。
組織のアジャイル導入のイニシアチブの長期的な成功や失敗について考えるならば、このインタビュー(参考記事・英語)は時間をかけるだけの価値はある。