Gabriel Morgan氏はITとビジネスの連携に注力しているMicrosoft社でエンタープライズ戦略立案チームを率いている。このチームの目的は投資すべき最適なITプログラムの組み合わせを見つけることだ。
ほとんどのEAチームと同じように、私たちも成功や失敗を体験しました。また、さまざまなエンタープライズアーキテクチャフレームワークや方法論や原則を利用していきました。そして、多くの人と同じように何年もかけて、何がうまくいき何を避けるべきかを学んだのです。
氏は自身の最新の記事で、自分の経験と実現した変化を発表し共有しようとしている。
EAの主な目的をITとビジネスを連携させることだと仮定すると、問題はほとんどのEAフレームワークが実際にこの目的を果たす能力がないということです。すべてのフレームワークがこの能力がないというわけではありませんが、ITの物事(例えば、ITプロジェクトやアプリケーション、プラットフォーム、IT人材/役職、インフラ)とビジネスの物事(ビジネスの戦略、ビジネスのゴール、取引能力、ビジネスプロセス、経営モデル)との連携を生み出すには、ほとんどのフレームワークでは限界があります。[...] せいぜいどのようにITとビジネスが‘関連’しているのかを補足することぐらいしかできません。つまり、これらのEAのフレームワークや手法は連携を生み出すというよりも、ITを透明にすることに役立っているのです。
氏はさまざまな観察をすることで下記の結論に達した。
問題はビジネスが毎日、刻々と変化する一方で、ITの変化は日に日に遅くなっているということです。残念なことに、ITがビジネスにどんなに‘関連’しても、実際には両者の連携は改善しません。
加えて、ビジネスは戦略を完全には明確にできない。独立した部門間での避けがたいギャップや重複、対立などは明確にならない。
氏は加えて、
事態をより恐ろしくしているのは、クラウドコンピューテングによって、全く不適切な企業向けソフトウエアを短期間で作れてしまう可能性が生まれていることです。状況はさらに悪化しています。
このような観察に基づき、氏のチームは下記を決心した。
- 企業の目的達成を支援するため、企業の変化に着目すること。そして、IT投資の結果を追跡できるようにすること。
- 企業のビジネスマンが、ビジネスがどのようにマネジメントされているのかをよりしっかりと理解し、私たちのEAの手法とツールと合体できるように、ビジネスマネジメントの概念を導入すること。
下記が氏のチームが実践し始めたビジネス戦略マネジメントとビジネス戦略ポートフォリオマネジメントのための最良の実践リストだ。
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Michael Porter氏との5つの力 プラス Brandenburger氏とNalebuff氏の第6の力(協業者) |
| Kaplan氏とNorton氏の戦略経営オフィスとバランススコアカード |
Gabriel Morgan氏の説明によれば、EAは企業の変化に注目したビジネス機能を所有するべきではない。むしろ正しい所有者がそのようなビジネス機能を確立することを支援したり、教育を行ったりするべきだ。
例えば、私たちの組織では今、Kaplan氏とNorton氏の戦略経営オフィスに似た機能を持つチームを構築しているところです。私たちが行ったのは、組織にそのチームの目的と存在意義を率先して教え、チームの適切な所有者を見つけることを支援し、チーム構築に対するコミットメントを得たことでした。EAは新しいビジネス機能の中のEAが専門とする部分で役割を果たすためだけにチームに必要です。この役割とは、影響分析のための企業全体の一貫したモデルを作成することです。
氏の結論は、
戦略マネジメントとポートフォリオマネジメントをエンタープライズアーキテクチャに適用すること。それに加えて、組織が組織全体の変化に必要な組織的な機能を構築することを支援する責任をEAチームが負うこと。このふたつがブレイクスルーを生み出します。
EAの未来はどこにあるだろうか。モデルやその関連の細かな点にあるのだろうか。企業の変形という上流へ向かうのか。それとも新しい技術を導入している間に、レガシな資産の再エンジニアリングを定期的に行うことで問題を解決しようとするのがEAの質的な役割なのか。
ビジネスに敏捷性と可視性を持ち込むためにあなたのEAチームはどんなことをしているだろうか。