気難しくて非協力的な人たちとどうやって一緒に仕事をするだろうか? 議論好きな人たちや専門家らしくない人たちとは? 積極的に議題に反対しようとする人たちとは?
Will Jessup氏によると、開発者たちは高い知的能力を持つ人たちであることが多く、私たちが言うことをそのまますることはあまりない。Jessup氏は次のような会話を示した。
"さぁ、これらのカードの見積りをしよう。"
"なんで? 見積もりは嫌だよ。"
"このプロジェクトの期間を最も良く見積っている顧客情報を手に入れるのに、これより良い方法があるだろうか? この見積りがないと、予算は承認されないし、誰もお金をもらえないよ。"
"ん～、これ以外にないよ。"
"そうだろう。この見積りで、どうしようもなく、まったくの推測でしかない、変わると分かっていることをベースに見積もったタイムラインができる。それでも、少なくとも何かはできるのさ。"
"そうだね =]"
Kevin Shine氏が提案するのは、売ろうとするのではなく自発的に買わせるようにすることだ。「これらの2つの考え方のアプローチの間には大きな考え方のずれがあります。1つの考え方は共同で協力することであり、もう1つはもっと命令的でコントロールしようとするものです。」Shine氏は続けて、アドバイスとサポートを提供し、チームに自分たちの結論を出すように働きかけるよう提案する。そして、次のようにまとめた。「人々に変化を強要することはできません。代わりに、将来がどんなものかを示し、人々が将来を作ることに参加する手助けをしましょう。」
Gustavo Cebrian Garcia氏は以下のように述べた。
- 「なぜしないのか?」という質問を尋ねる – アプローチを正当化しようとするのではなく、なぜうまくいかないと思うのか聞いてみよう。
- 「しなければいけないこと」ではなく、「私たちが何をすべきか」を尋ねて、問題が対立するのを避ける。おそらくこのように尋ねることで、問題を認める手助けとなり、尋ねられた人は何が問題か気付くだろう。このような場合、原因を見つけるのにはたくさんの質問が必要になるだろう。
- 外部の権威ある人を引き合いに出そう。
Bachan Anand氏は、チームが問題に気付いているかどうかを尋ねる。チームが問題として認識していなければ改善できない。さらに、新しいスクラムマスタがチームメンバの尊敬と信頼を得るには時間が必要であることを指摘する。
Ashish Mahajan氏は、スクラムがただのツールであり、目的ではないことを私たちに思い出させる。明確で人を動かさずにはいられない緊急事態だという感覚がなければ、チームはコミットしない。さらに、Ashish氏は、チームメンバが自分たちで問題を発見するのを手助けするために、1対1のコーチング、原因分析、ふりかえりを厳密に利用することを提案する。
George Dinwiddie氏は、他の人の視点で問題を見ることを提案する。なぜ気難しい人たちはこのように反応するのか? このような態度を説明するものが何だと思っているのか? Dinwiddie氏は、Dale Emery氏のResistance as a Resource (リソースとしての抵抗) と、Esther Derby氏からのフィードバックを勧める。Dinwiddie氏はフィードバックの記事の参考資料の一覧も編集している。
このリポーターは、人々がアイデアを売り込めるときに、よく聞いた方がよいというのは難しいことだと述べている。自分たちが持っている問題を理解しようとする質問をしよう。スクラムの問題ではなく、もっと大きな問題だ。これらの問題を解決する手助けとしてスクラムを使おう。そうすれば、ずっと速くその価値を見つけるだろう。さらに、このリポーターは次のように提案した。
「なぜ」は、危険な質問になる可能性があります。これによって、質問された人は身構えるかもしれません。何を/いつ/どこでと質問することは、身構えた反応ではなく、多くの同じ結果を達成する手助けとなります。「なぜしないのか?」と尋ねる代わりに、「計画ポーカーに取り組まないことをどう思いますか?」「問題が何だと思うか教えてくれませんか?」と尋ねましょう。こうして、人ではなく問題に注目するようにします。